有(yǒu)一個(gè)說法ERP系統的關鍵是人(rén)，這個(gè)到底是為(wèi)什麽？

企業ERP實施成功要素分析

有(yǒu)人(rén)說：“ERP成功與否，三分技(jì)術(shù)七分實施”，這是非常有(yǒu)道(dào)理(lǐ)的。我們往往會(huì)看到同一個(gè)牌号的軟件應用在不同企業中，由于系統的應用條件和(hé)實施力度的不同會(huì)産生(shēng)明(míng)顯的差異。因此，在推廣應用ERP系統的過程中，必須重視(shì)實施工作(zuò)，強化實施工程項目的管理(lǐ)，隻有(yǒu)這樣才能使ERP系統獲得(de)成功。

1、ERP系統成功的關鍵在于實施

ERP是制(zhì)造業計(jì)算(suàn)機輔助管理(lǐ)信息系統，目前在國外得(de)到了廣泛的應用。80年代以來(lái)，特别是進入90年代，随着我國經濟的改革開(kāi)放，ERP引進了中國。目前引進國內(nèi)外ERP軟件的企業很(hěn)多(duō)，其中有(yǒu)些(xiē)企業應用較好，但(dàn)大(dà)多(duō)數(shù)企業應用效果并不理(lǐ)想，有(yǒu)些(xiē)企業甚至以失敗而告終。通(tōng)過對成敗因素分析來(lái)看，除了某些(xiē)企業的特殊因素(如企業重大(dà)的機制(zhì)和(hé)人(rén)事變動、企業經濟效益滑坡等)以外，絕大(dà)多(duō)數(shù)失敗因素是由于實施不利而造成的，這包括兩個(gè)方面：其一，企業自身對實施重視(shì)不夠，實施工作(zuò)抓得(de)不利;其二，銷售軟件或開(kāi)發軟件的公司(或技(jì)術(shù)部門(mén))對系統售後的技(jì)術(shù)支持服務不利。有(yǒu)些(xiē)軟件公司主要目标在于銷售，對售後的支持服務缺乏力量，更談不上(shàng)用戶化修改。這樣，再好的軟件也發揮不了作(zuò)用。有(yǒu)人(rén)說：“ERP成功與否，三分技(jì)術(shù)七分實施”，這是非常有(yǒu)道(dào)理(lǐ)的。我們往往會(huì)看到同一個(gè)牌号的軟件應用在不同企業中，由于系統的應用條件和(hé)實施力度的不同會(huì)産生(shēng)明(míng)顯的差異。因此，在推廣應用ERP系統的過程中，必須重視(shì)實施工作(zuò)，強化實施工程項目的管理(lǐ)，隻有(yǒu)這樣才能使ERP系統獲得(de)成功。

2、ERP系統實施要素的分析

ERP系統是一個(gè)大(dà)型的複雜系統。對于從傳統手工管理(lǐ)向計(jì)算(suàn)機管理(lǐ)信息系統轉化的企業，推行(xíng)ERP系統确實是一場(chǎng)“大(dà)革命”!所涉及的問題無論從深度還(hái)是廣度上(shàng)都是前所未有(yǒu)的。它除了要改造原有(yǒu)的管理(lǐ)模式、流程、方法、工具外;更重要的是要改變企業領導和(hé)職工的傳統觀念，因此，ERP系統的實施是很(hěn)困難的。ERP系統實施的關鍵因素分析如下：

(1)UIS — 用戶信息滿意度

當前，國外把用戶信息滿意度(UIS — User Information

Satisfacetion)作(zuò)為(wèi)MIS成功的主要因素和(hé)評價标志(zhì)。UIS理(lǐ)論認為(wèi)MIS的失敗主要由于以下三方面差距造成的：

* 用戶需求與開(kāi)發者對需求理(lǐ)解之間(jiān)的差距;

* 軟件設計(jì)與實施之間(jiān)的差距;

* 提交的信息服務與用戶期望之間(jiān)的差距。

由于以上(shàng)三方面差距的存在，使系統偏離用戶的需求和(hé)期望，從而降低(dī)了系統的效用，甚至使用戶抛棄這個(gè)系統。

分析以上(shàng)三個(gè)差距，可(kě)歸結到一點就是開(kāi)發者或技(jì)術(shù)支持人(rén)員對現場(chǎng)和(hé)用戶需求的理(lǐ)解有(yǒu)差距，這樣不論在實施的支持服務中或者對軟件剪裁及用戶化修改中都不能切中要害，隻能生(shēng)搬硬套，這樣的支持服務必然不能使用戶滿意，不能保證系統實施的質量。因此，實施和(hé)技(jì)術(shù)支持人(rén)員必須從自身做(zuò)起，盡可(kě)能去多(duō)了解現場(chǎng)和(hé)用戶需求，把

ERP理(lǐ)論活學活用，使實施和(hé)支持服務工作(zuò)做(zuò)得(de)更有(yǒu)針對性，更能貼切地對商品化軟件進行(xíng)剪裁和(hé)解決好現場(chǎng)的實際問題，這是提高(gāo)實施支持服務水(shuǐ)平的關鍵。

有(yǒu)人(rén)認為(wèi)推廣應用ERP商品化軟件，用不着搞需求分析(或系統分析)。這是一種偏見，特别對中國來(lái)說，ERP是一種先進的制(zhì)造業企業管理(lǐ)模式，從其自然屬性上(shàng)看是具有(yǒu)通(tōng)用性的。因此，ERP基本原理(lǐ)和(hé)邏輯對中國制(zhì)造業企業是可(kě)以使用的。但(dàn)ERP軟件是一種特殊商品，它又具有(yǒu)社會(huì)屬性，它又受到國情和(hé)廠情的限制(zhì)，受到企業的體(tǐ)制(zhì)、規章制(zhì)度、方針政策、企業的特點、企業文化和(hé)企業環境的限制(zhì)和(hé)影(yǐng)響。因此，在我國企業中應用ERP軟件，既要學習ERP的先進技(jì)術(shù)和(hé)先進的管理(lǐ)思想，又要結合國情和(hé)廠情做(zuò)好用戶化修改工作(zuò)，這樣ERP軟件才能在中國企業中推廣應用。那(nà)種推行(xíng)“标準模式”，企圖用外國所謂的“标準模式”改造中國企業的道(dào)路是行(xíng)不通(tōng)的。

行(xíng)業與行(xíng)業之間(jiān)，企業與企業之間(jiān)确實存在着差異，如果不承認這些(xiē)差異，就等于忽視(shì)企業的個(gè)性。各企業都有(yǒu)自己的特點，有(yǒu)其優點和(hé)缺陷，特别是成功企業都有(yǒu)其生(shēng)存和(hé)發展的“絕招”，如果用統一模式去塑造企業，就會(huì)使企業失去持續發展的活力。因此，在實施和(hé)安裝ERP軟件之前，必須通(tōng)過調查研究和(hé)需求分析，提出合理(lǐ)的ERP解決方案。這包括兩個(gè)方面：①凡屬符合中國國情、廠情的合理(lǐ)需求和(hé)企業的優勢及特點，則需要對軟件進行(xíng)修改和(hé)補充，以适應企業的優勢及特點;②凡屬企業中現存不合理(lǐ)和(hé)落後的管理(lǐ)方式，應該通(tōng)過對企業現行(xíng)系統的診斷和(hé)分析，協助企業改造現行(xíng)管理(lǐ)，建立新型的管理(lǐ)模式和(hé)系統，才能使ERP軟件真正地發揮效用。

(2)ERP系統實施成功關鍵在于企業領導的支持和(hé)參與

企業領導的支持和(hé)參與是開(kāi)發企業ERP成功的關鍵。這一條已被國內(nèi)外的經驗和(hé)教訓所證實。美國一電(diàn)腦(nǎo)軟件咨詢公司在總結企業應用的經驗報告中說:“目前一些(xiē)企業實施集成化的電(diàn)腦(nǎo)管理(lǐ)系統，失敗的主要原因之一,是管理(lǐ)部門(mén)與其領導沒有(yǒu)參與系統開(kāi)發的領導工作(zuò)和(hé)缺乏對企業職工進行(xíng)有(yǒu)關的技(jì)術(shù)培訓”。在我國企業推廣應用ERP的過程中也證實了這一點，為(wèi)什麽企業領導要大(dà)力支持和(hé)參與這項工作(zuò)呢?

可(kě)有(yǒu)以下幾方面的原因:

① 企業開(kāi)發ERP系統是一項投資巨大(dà)的工程項目，企業領導必須下決心，

投入較大(dà)的人(rén)力、物力和(hé)資金，并監督這些(xiē)資金的合理(lǐ)使用,因此這項工作(zuò)從立項一開(kāi)始就需要得(de)到企業領導的支持。

②

企業ERP的開(kāi)發工作(zuò)是一項巨大(dà)的系統工程,它将牽扯到企業各有(yǒu)關管理(lǐ)科(處)室和(hé)車(chē)間(jiān)等單位，需要這些(xiē)單位在統一的計(jì)劃下，協調地開(kāi)展工作(zuò)，因此,這項工作(zuò)需要具有(yǒu)企業調度大(dà)權的企業領導參加，才能行(xíng)之有(yǒu)效地開(kāi)展企業ERP系統的開(kāi)發和(hé)實施工作(zuò)。如果隻憑少(shǎo)數(shù)計(jì)算(suàn)機中心的人(rén)員推動這項工作(zuò)是極為(wèi)困難的。

③

企業ERP系統的建設不是某種局部的技(jì)術(shù)改造，它要牽扯到企業的管理(lǐ)機制(zhì)、組織機構、管理(lǐ)模式和(hé)方法的重大(dà)變化,特别是在我國的一些(xiē)老企業中，推廣ERP系統不可(kě)避免地要涉及對傳統手工管理(lǐ)模式的改造。這種對管理(lǐ)機制(zhì)、管理(lǐ)模式和(hé)組織機構上(shàng)的重大(dà)變化,是屬于企業的全局的重大(dà)決策。因此需要企業的領導班子，組織有(yǒu)關人(rén)員進行(xíng)周密而慎重的研究,才能做(zuò)出決策,這項工作(zuò)不是計(jì)算(suàn)機人(rén)員所能決定的。如果沒有(yǒu)企業領導的支持和(hé)參與，買來(lái)或開(kāi)發的軟件也不能在企業中成功地應用。企業領導要對系統目标的制(zhì)定、系統的功能設置、處理(lǐ)模式的選擇等關鍵問題參與討(tǎo)論和(hé)進行(xíng)最終決策,否則會(huì)導緻重大(dà)失誤和(hé)造成損失。

④

ERP不是一個(gè)單純的計(jì)算(suàn)機系統，而是一個(gè)以計(jì)算(suàn)機為(wèi)工具的人(rén)-機系統。要使系統真正地發揮作(zuò)用，必須涉及到人(rén)的認識的轉變，更會(huì)涉及到人(rén)的工作(zuò)方式、工作(zuò)習慣和(hé)思維方式的轉變。要學會(huì)并習慣于使用計(jì)算(suàn)機來(lái)進行(xíng)管理(lǐ)，而不再是憑感覺和(hé)經驗。這樣，就必須使企業從上(shàng)到下作(zuò)為(wèi)整體(tǐ)形成一種共識。成功地實施ERP系統要有(yǒu)充分的思想準備去改變企業中原有(yǒu)的一切不合理(lǐ)的因素，包括人(rén)們的思維方式和(hé)行(xíng)為(wèi)方式。由此産生(shēng)的阻力是可(kě)以想象的。沒有(yǒu)企業領導的推動無法克服這種阻力，特别是用計(jì)算(suàn)機管理(lǐ)代替手工管理(lǐ)的切換過程中,會(huì)取代和(hé)改變一些(xiē)人(rén)的傳統手工管理(lǐ)的作(zuò)業方式,如果沒有(yǒu)來(lái)自領導的推行(xíng)計(jì)算(suàn)機管理(lǐ)方式的堅定的決心(甚至有(yǒu)必要時(shí)下達強制(zhì)性命令)就難以克服企業中可(kě)怕的習慣勢力和(hé)巨大(dà)的惰性。

⑤

企業領導應對建設ERP系統客觀需求的急迫性有(yǒu)充分的認識。計(jì)算(suàn)機管理(lǐ)系統的應用的目的是為(wèi)了提高(gāo)企業管理(lǐ)水(shuǐ)平和(hé)經濟效益，因此，隻有(yǒu)在激烈的競争中，為(wèi)了企業的生(shēng)存和(hé)發展，提出使用計(jì)算(suàn)機管理(lǐ)系統的客觀要求。隻有(yǒu)這種發自企業內(nèi)部迫切使用計(jì)算(suàn)機的需求，才能形成真正持久的巨大(dà)動力，才能克服實施ERP過程中的種種困難，遇到挫折才不會(huì)倒退。

(3)ERP的教育培訓必須放在首位

ERP是一項高(gāo)技(jì)術(shù)，它的實施是一項艱巨複雜的工作(zuò)，涉及到企業各方面的人(rén)。因此要實現這種高(gāo)技(jì)術(shù)就必須提高(gāo)現有(yǒu)人(rén)員(包括各級領導、管理(lǐ)人(rén)員和(hé)職工)的技(jì)術(shù)水(shuǐ)平和(hé)素質。這樣他們才能适應新系統，使用新系統。因此，在ERP實施過程中要自始至終抓好各層次人(rén)員的ERP技(jì)術(shù)培訓，使他們掌握應用ERP系統必要的知識和(hé)方法。

培訓不隻是技(jì)術(shù)方面的，還(hái)在于提高(gāo)對ERP的認識，特别是廣大(dà)的管理(lǐ)人(rén)員要轉化傳統的觀念，認識到自己才是ERP系統的真正主人(rén)。系統的實施必須依靠各級領導、管理(lǐ)人(rén)員和(hé)廣大(dà)職工的積極參與才能成功。通(tōng)過培訓使他們了解ERP的思想和(hé)功能，了解企業實施ERP系統必要性，從而增強信心和(hé)熱情。同時(shí)也使他們充分認識到面臨的困難和(hé)自己在實施工作(zuò)中應盡的責任。使自己盡快地進入角色，與計(jì)算(suàn)機中心人(rén)員密切配合，祥盡地提出自己的要求和(hé)見解，努力掌握好本崗位的應用技(jì)術(shù)認真參與實施工作(zuò)。隻有(yǒu)這樣，才能開(kāi)發出真正實用的好系統，使ERP系統具有(yǒu)生(shēng)命力，在管理(lǐ)一線紮根生(shēng)長。

(4)從基礎工作(zuò)抓起

先進的管理(lǐ)系統是建立在與其相适應的堅實基礎上(shàng)的。ERP系統與傳統管理(lǐ)的思想、方法、手段都不相同。因此當企業實施該項目工程的時(shí)候，必然需要從整頓企業原有(yǒu)的管理(lǐ)和(hé)工藝過程的基礎入手。

ERP系統的實施必須從系統工程的觀點出發搞好三結合：即ERP系統的實施與企業管理(lǐ)整頓相結合;與企業的技(jì)術(shù)改造相結合。這三者相輔相成，管理(lǐ)的整頓和(hé)技(jì)術(shù)改造可(kě)以使ERP系統建立在更加堅實的基礎上(shàng)。ERP系統的實施也使企業管理(lǐ)的整頓和(hé)改造具有(yǒu)更高(gāo)水(shuǐ)平，抓好基礎工作(zuò)包括：

*

ERP系統要求基礎管理(lǐ)數(shù)據具有(yǒu)完整性、準确性、可(kě)靠性。因此在實施的過程中，對傳統手工管理(lǐ)中基礎數(shù)據的不統一、不完整、不準确的混亂局面加以整頓。

*

ERP的實施推行(xíng)過程也是對傳統的制(zhì)造管理(lǐ)系統的每一個(gè)環節整頓提高(gāo)的過程。整頓的核心是解決信息的收集、輸入、處理(lǐ)、輸出和(hé)使用的工作(zuò)流程符合ERP邏輯的要求，因此，在企業實施ERP過程中，要善于學習和(hé)借鑒國外先進的管理(lǐ)制(zhì)度和(hé)方法，轉變觀念，要權衡傳統管理(lǐ)制(zhì)度的利弊得(de)失，逐步建立先進合理(lǐ)的管理(lǐ)制(zhì)度，提高(gāo)管理(lǐ)水(shuǐ)平和(hé)系統運行(xíng)水(shuǐ)平。

*

手工管理(lǐ)的制(zhì)造标準和(hé)計(jì)劃的期量标準，往往受到手工管理(lǐ)機制(zhì)條塊分割的影(yǐng)響制(zhì)定的口徑不一緻。ERP是一個(gè)集成化系統，因此要求整個(gè)制(zhì)造系統從設計(jì)、工藝、計(jì)劃、供應、生(shēng)産到成本核算(suàn)要統一口徑。這樣實施過程中各有(yǒu)關部門(mén)要反複協調，取得(de)共識，建立統一的标準和(hé)流程，保證數(shù)據的準确性和(hé)一緻性。

同時(shí)制(zhì)造參數(shù)與應用的管理(lǐ)模型有(yǒu)密切關聯。在由手工管理(lǐ)模式轉換到ERP模式過程中，必須對各種參數(shù)作(zuò)相應的調整。

* 對于企業存在的不合理(lǐ)的工藝流程和(hé)物流過程也應進行(xíng)必要的調整，這樣才能使ERP這種先進的管理(lǐ)系統建立在先進的物質基礎上(shàng)。

(5)強化項目管理(lǐ)在實施ERP系統中具有(yǒu)重要作(zuò)用

ERP系統的實施是一項巨大(dà)而複雜的工程。因此在實施ERP系統中加強項目管理(lǐ)對實施的成功具有(yǒu)重要作(zuò)用。

項目管理(lǐ)的要點是建立強有(yǒu)力的組織機構，制(zhì)定詳盡的項目實施計(jì)劃，制(zhì)定各種規章制(zhì)度和(hé)項目進度、質量的評測标準，進行(xíng)項目各階段的考核和(hé)評估，隻有(yǒu)強化項目管理(lǐ)和(hé)執行(xíng)嚴格的規章制(zhì)度才能保證工程項目實施成功。

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