繼續規範電(diàn)子行(xíng)業erp管理(lǐ)不斷深化電(diàn)子行(xíng)業erp應用

在5月29日召開(kāi)的中國石化2008年度電(diàn)子行(xíng)業erp系統深化應用交流大(dà)會(huì)上(shàng)，揚子石油化工有(yǒu)限公司、齊魯分公司、安慶分公司、銷售華北分公司、山(shān)東石油分公司、江西石油分公司、江蘇油田分公司等7家(jiā)單位也介紹了他們的做(zuò)法和(hé)經驗。 以供應鏈整合為(wèi)基礎持續深化建設與應用 揚子石油化工有(yǒu)限公司 電(diàn)子行(xíng)業erp系統的成功實施為(wèi)揚子石化帶來(lái)了先進的管理(lǐ)理(lǐ)念、方法和(hé)手段，促進了公司內(nèi)部供應鏈各環節的流程優化，實現了物流、信息流和(hé)資金流“三流合一”，有(yǒu)效增強了企業管理(lǐ)的過程監督和(hé)控制(zhì)力，全面提升了生(shēng)産經營管理(lǐ)水(shuǐ)平。

一、因地制(zhì)宜，突出煉化一體(tǐ)化特色 攻克了煉油區(qū)電(diàn)子行(xíng)業erp系統難點。針對煉化聯合生(shēng)産工藝流程長、過程複雜、産品數(shù)量多(duō)、裝置間(jiān)的中間(jiān)罐多(duō)，物料互供關系繁雜等特點，公司将PIMS、中國石化“技(jì)術(shù)經濟指标統計(jì)系統”、PP模塊相結合，最終打通(tōng)了從采購到銷售的物流全過程。 解決了複雜的成本核算(suàn)難題。為(wèi)在電(diàn)子行(xíng)業erp中反映按煉油和(hé)化工兩種屬性區(qū)分生(shēng)産和(hé)銷售環節的特點，我們采用在總部煉化産品互供價格的基礎上(shàng)進行(xíng)成本核算(suàn)，采用了電(diàn)子行(xíng)業erp生(shēng)産訂單與物料賬相結合的核算(suàn)模式，并在系統中設置了煉化互供轉移價格的接口程序，在正常成本核算(suàn)的基礎上(shàng)，實現了煉化互供轉移價格的線上(shàng)控制(zhì)。 解決了化工和(hé)煉油事業部共同管理(lǐ)下的分表難題。我們通(tōng)過在電(diàn)子行(xíng)業erp中設置不同業務範圍對應同一企業內(nèi)部不同的事業部，以滿足其要求。同時(shí)還(hái)率先提出了煉油“9+1”解決方案。 首家(jiā)試點銀企“網上(shàng)銀行(xíng)”。結合企業內(nèi)控制(zhì)度和(hé)《企業會(huì)計(jì)制(zhì)度》，自主開(kāi)發，使揚子石化成為(wèi)中國石化首家(jiā)“網上(shàng)銀行(xíng)”試點企業。

二、根據需求，持續業務流程優化和(hé)重組 在電(diàn)子行(xíng)業erp系統實施階段，提出了業務流程重組(BPR)與電(diàn)子行(xíng)業erp系統實施相結合推進的開(kāi)發方案，做(zuò)到“因勢利導、靈活機動、宜先則先、宜後則後”。對财務和(hé)物資管理(lǐ)采取“邊做(zuò)BPR，邊做(zuò)電(diàn)子行(xíng)業erp系統”，對檢維修采取“先做(zuò)BPR，再做(zuò)電(diàn)子行(xíng)業erp系統”，即先重組成立檢維修分公司，再實施電(diàn)子行(xíng)業erp系統，對最終崗位的确定，則采取“先做(zuò)電(diàn)子行(xíng)業erp系統，後做(zuò)BRP”;在電(diàn)子行(xíng)業erp系統應用階段，進一步對組織機構、業務流程進行(xíng)重組，整合了财務、物裝、貯運、銷售等部門(mén)，對其業務和(hé)流程進一步優化組合，成立了電(diàn)儀、檢維修、質檢等專業公司，撤銷财務二級核算(suàn)，重組财務部等。 通(tōng)過電(diàn)子行(xíng)業erp系統的全面應用，揚子石化整合核心業務流程，壓縮管理(lǐ)層，實行(xíng)扁平化管理(lǐ)。

三、強化模塊功能應用，實行(xíng)精細化管理(lǐ) 通(tōng)過電(diàn)子行(xíng)業erp系統實施強化對銷售流程的控制(zhì)，實現客戶檔案的統一管理(lǐ)，通(tōng)過價格、信用的集中控制(zhì)，加強對重要環節的事前、事中控制(zhì)和(hé)事後跟蹤。通(tōng)過跟蹤銷售訂單，也提高(gāo)了企業對客戶的服務能力、服務水(shuǐ)平和(hé)對市場(chǎng)的應變控制(zhì)能力。及時(shí)制(zhì)定和(hé)修正銷售策略，實現對容差、信用、價格、特殊業務等控制(zhì)點進行(xíng)逐級的權限審批。 電(diàn)子行(xíng)業erp系統上(shàng)線後，大(dà)大(dà)提高(gāo)了銷售管理(lǐ)精細化程度。通(tōng)過設定信用主數(shù)據對客戶的信用狀況進行(xíng)在線管理(lǐ)，根據內(nèi)控要求，揚子石化的信用政策、客戶信用等級、客戶信用限額、時(shí)限等由總經理(lǐ)審批後生(shēng)效。啓用信用自動檢查控制(zhì)功能後，杜絕新的呆壞賬的産生(shēng)，并大(dà)幅減少(shǎo)了原有(yǒu)的呆壞賬。 為(wèi)保障系統穩定運行(xíng)，充分發揮電(diàn)子行(xíng)業erp系統作(zuò)用，深化電(diàn)子行(xíng)業erp系統應用，我們采取了一些(xiē)保障措施。一是抓好電(diàn)子行(xíng)業erp系統支持中心的建設，二是抓好電(diàn)子行(xíng)業erp系統隊伍的建設，三是抓好電(diàn)子行(xíng)業erp系統制(zhì)度建設和(hé)考核工作(zuò)，四是抓好硬件設施的投入和(hé)完善。 持續深化應用努力提升管理(lǐ)水(shuǐ)平 齊魯分公司 齊魯分公司電(diàn)子行(xíng)業erp系統項目于2005年3月18日啓動，2005年11月11日正式上(shàng)線運行(xíng)。電(diàn)子行(xíng)業erp系統二期整合項目于2006年9月26日啓動，2007年7月5日正式上(shàng)線運行(xíng)。 齊魯分公司電(diàn)子行(xíng)業erp的實施，應用成效總體(tǐ)來(lái)說體(tǐ)現在“三個(gè)層面”。一是體(tǐ)現在“轉變管理(lǐ)理(lǐ)念，促進體(tǐ)制(zhì)改革”上(shàng)，改變了過去傳統的管理(lǐ)理(lǐ)念，大(dà)力推進了企業的體(tǐ)制(zhì)改革;二是體(tǐ)現在“規範業務操作(zuò)，提升管理(lǐ)水(shuǐ)平”上(shàng)，實現了內(nèi)部核心業務流程的标準化和(hé)規範化，全面提升了業務管理(lǐ)水(shuǐ)平;三是現在“強化流程控制(zhì)，實現降本增效”上(shàng)，通(tōng)過嚴格流程控制(zhì)，提高(gāo)了效率，降低(dī)了成本，堵塞了漏洞，從而提升了企業的核心競争力，真正做(zuò)到了物流、資金流、信息流的“三流合一”。 “電(diàn)子行(xíng)業erp的成功上(shàng)線并不能保證上(shàng)線的成功”。齊魯分公司電(diàn)子行(xíng)業erp上(shàng)線以來(lái)，多(duō)管齊下抓管理(lǐ)，不放過任何一個(gè)影(yǐng)響電(diàn)子行(xíng)業erp運行(xíng)的環節，總結起來(lái)，主要是在“領導重視(shì)、考核嚴格、組織保障”這三個(gè)影(yǐng)響電(diàn)子行(xíng)業erp系統深化應用的“關鍵抓手”上(shàng)做(zuò)足了文章。

一、領導重視(shì)是前提為(wèi)确保電(diàn)子行(xíng)業erp的運行(xíng)效果，齊魯分公司領導多(duō)次在會(huì)議上(shàng)強調“要像關心生(shēng)産裝置一樣關注電(diàn)子行(xíng)業erp運行(xíng)的各個(gè)環節，要像嚴格原料質量一樣把好輸入數(shù)據的質量關，要像抓重要裝置達标一樣抓好電(diàn)子行(xíng)業erp系統上(shàng)線運行(xíng)的達标考核”。相繼建立了電(diàn)子行(xíng)業erp系統支持體(tǐ)系、考核體(tǐ)系、關鍵用戶激勵機制(zhì)等，與之配套的一系列規章制(zhì)度、行(xíng)政措施也很(hěn)快得(de)到了落實。 針對電(diàn)子行(xíng)業erp運維管理(lǐ)中遇到的各類問題，齊魯分公司領導都給予了極大(dà)關注，一樁樁一件件都一一落到了實處，為(wèi)電(diàn)子行(xíng)業erp的良好應用鋪平了道(dào)路。

二、嚴格考核是手段建立健全考評體(tǐ)系，把電(diàn)子行(xíng)業erp系統應用納入到公司的月度績效考核。 落實激勵機制(zhì)，增強關鍵用戶的責任心和(hé)凝聚力，有(yǒu)效地發揮了“關鍵用戶”在電(diàn)子行(xíng)業erp系統運維過程中的“關鍵”作(zuò)用。 三、組織建設是保障在電(diàn)子行(xíng)業erp系統運維體(tǐ)系的組建過程中，更加注重了“管理(lǐ)的和(hé)諧性”和(hé)“運作(zuò)的高(gāo)效性”。 如何使電(diàn)子行(xíng)業erp系統支持中心能夠高(gāo)速有(yǒu)效的運轉，齊魯分公司成立電(diàn)子行(xíng)業erp系統領導小(xiǎo)組，下設電(diàn)子行(xíng)業erp系統支持中心，領導小(xiǎo)組辦公室設在信息技(jì)術(shù)部，行(xíng)使必要的管理(lǐ)權，負責電(diàn)子行(xíng)業erp系統支持中心的具體(tǐ)工作(zuò)。電(diàn)子行(xíng)業erp系統支持中心設立模塊組，組長由親自參加電(diàn)子行(xíng)業erp系統建設的各部門(mén)職能管理(lǐ)人(rén)員兼任，具體(tǐ)負責各模塊的運行(xíng)管理(lǐ)和(hé)技(jì)術(shù)支持工作(zuò)。各模塊組成員來(lái)自電(diàn)子行(xíng)業erp系統建設時(shí)期的優秀關鍵用戶，全部采用兼職模式，每月定期集中辦公一個(gè)星期，解決電(diàn)子行(xíng)業erp系統運維過程中的技(jì)術(shù)問題，協調運行(xíng)管理(lǐ)，優化運行(xíng)方案，确保電(diàn)子行(xíng)業erp的健康正常運行(xíng)。 電(diàn)子行(xíng)業erp系統支持體(tǐ)系建立後，我們相繼制(zhì)定了兩個(gè)關鍵的議事制(zhì)度：一是固定會(huì)議議事制(zhì)度，二是臨時(shí)專業會(huì)議議事制(zhì)度。前者規定每月月初召開(kāi)月結講評會(huì)暨電(diàn)子行(xíng)業erp系統月度考核會(huì)，對上(shàng)月工作(zuò)進行(xíng)講評和(hé)考核，并把考評結果上(shàng)報到公司的每月績效考評領導小(xiǎo)組會(huì)議，進行(xíng)獎懲兌現;後者規定對電(diàn)子行(xíng)業erp系統運行(xíng)過程中出現的一些(xiē)重要的、需要具體(tǐ)研討(tǎo)的事項，随時(shí)召開(kāi)專業會(huì)議進行(xíng)研討(tǎo)。兩種會(huì)議議事制(zhì)度，使電(diàn)子行(xíng)業erp中出現的問題及時(shí)得(de)到上(shàng)傳下達和(hé)順利解決。 用全新方案和(hé)思路促進持續有(yǒu)效發展 山(shān)東石油分公司 山(shān)東石油分公司作(zuò)為(wèi)成品油銷售企業，點多(duō)線長面廣，資産龐大(dà)分散，人(rén)員衆多(duō)，業務複雜。2005年，電(diàn)子行(xíng)業erp的上(shàng)線為(wèi)破解這道(dào)管理(lǐ)難題，帶來(lái)了全新的解決方案和(hé)思路。 轉變管理(lǐ)體(tǐ)制(zhì)，企業經營質量實現質的飛躍。電(diàn)子行(xíng)業erp的上(shàng)線，實現了業務在線操作(zuò)、監控和(hé)多(duō)維度的綜合分析，為(wèi)壓扁管理(lǐ)層、提高(gāo)管理(lǐ)效率，創造了條件。 山(shān)東石油按照“專業化、标準化、信息化”的要求，對經營管理(lǐ)體(tǐ)制(zhì)進行(xíng)了一系列的變革，進一步理(lǐ)順綜合管理(lǐ)部門(mén)和(hé)專業中心的關系，積極探索區(qū)域化管理(lǐ)模式，減少(shǎo)管理(lǐ)層次，并最終實現“一級核算(suàn)、兩級管理(lǐ)”的經營體(tǐ)系。 加強營銷管理(lǐ)，企業競争力顯著提高(gāo)。通(tōng)過電(diàn)子行(xíng)業erp，山(shān)東石油按照“擴銷、控價、降費”的經營方針，有(yǒu)效提升了企業效益。一是杜絕跨區(qū)銷售，二是統一價格管理(lǐ)，三是強化資源調控，四是實行(xíng)差異化營銷，五是嚴格費用預算(suàn)管理(lǐ)。 提升物流水(shuǐ)平，運營成本進一步降低(dī)。物流管理(lǐ)關鍵在于“進、銷、存”三個(gè)環節。山(shān)東石油借助電(diàn)子行(xíng)業erp，提高(gāo)工作(zuò)效率，降低(dī)運營成本。主要做(zuò)法有(yǒu)加強數(shù)據監控分析，提高(gāo)了外采管理(lǐ)水(shuǐ)平，合理(lǐ)擺布庫存，嚴禁擅自賒銷，杜絕已提未售，明(míng)确提油期限，嚴控已售未提，強化運雜費管理(lǐ)，實施電(diàn)子提單取代紙質提單。 強化資金監管，資金使用效率明(míng)顯提高(gāo)。通(tōng)過電(diàn)子行(xíng)業erp加強資金流的分析監控，有(yǒu)效減少(shǎo)資金占壓，加快資金周轉，提高(gāo)了資金使用效率，降低(dī)了财務成本。主要完成的工作(zuò)有(yǒu)實施電(diàn)子賬務，嚴格信用管理(lǐ)，應收賬款降幅達56.3，嚴格資金審批等。 強化資産管理(lǐ)，資産有(yǒu)效實現保值增值。通(tōng)過實施條形碼技(jì)術(shù)，發揮EAM在電(diàn)子行(xíng)業erp中資産管理(lǐ)方面的功能，突出抓好“投、産、出”三個(gè)方面的工作(zuò)，有(yǒu)效提高(gāo)了企業的資産管理(lǐ)水(shuǐ)平。 投資項目實現事前預算(suàn)和(hé)過程控制(zhì)。條形碼技(jì)術(shù)為(wèi)資産管理(lǐ)提供了強有(yǒu)力的手段。資産回報情況得(de)到及時(shí)反映。 完善财務系統，會(huì)計(jì)基礎工作(zuò)全面提升。為(wèi)規範和(hé)統一電(diàn)子行(xíng)業erp系統環境下會(huì)計(jì)基礎工作(zuò)，對SAP會(huì)計(jì)憑證裝訂、賬簿打印、單據流轉、檔案保管等進行(xíng)全面調整，真正做(zuò)到會(huì)計(jì)基礎工作(zuò)“嚴格、真實、靈活”。 更新管理(lǐ)理(lǐ)念，企業文化建設得(de)以深入開(kāi)展。電(diàn)子行(xíng)業erp的上(shàng)線，為(wèi)我們輸送了先進的管理(lǐ)理(lǐ)念。公司管理(lǐ)方式逐漸轉變為(wèi)制(zhì)度管理(lǐ)、文化管理(lǐ)，變“不讓辦”為(wèi)“不能辦”，中國石化“規範、嚴謹、誠信”的企業理(lǐ)念得(de)到充分體(tǐ)現，從而引導員工進一步增強了團隊意識、責任意識和(hé)紀律意識，嚴格按照“高(gāo)、實、新”的要求，堅持高(gāo)标準、努力幹實事、開(kāi)創新業績，齊心協力營造“人(rén)人(rén)關心企業、企業關心人(rén)人(rén)”的和(hé)諧內(nèi)外部環境。 發揮集成優勢推動企業管理(lǐ)創新 安慶分公司 在電(diàn)子行(xíng)業erp系統應用實踐中，安慶分公司始終堅持“學習管理(lǐ)理(lǐ)念，用好标準流程;借助标準流程，改變管理(lǐ)方式;變換管理(lǐ)思路，強化流程執行(xíng);優化業務流程，推進管理(lǐ)創新”的應用思路，積極推進工作(zuò)。 在電(diàn)子行(xíng)業erp應用實踐中，我們始終堅持“以典型為(wèi)示範，以專題為(wèi)驅動，以點帶面，整體(tǐ)推進”的思路，通(tōng)過在模塊之間(jiān)開(kāi)展學習、研討(tǎo)和(hé)共享，努力提升各項管理(lǐ)水(shuǐ)平。

一、用标準流程，推基礎管理(lǐ)2007年，我們利用電(diàn)子行(xíng)業erp強大(dà)的信息流，深化生(shēng)産經營分析，促進降本減費挖潛增效等專項工作(zuò)開(kāi)展，共實施91項降本增效措施，較好完成了股份公司下達的年度生(shēng)産經營任務，多(duō)項技(jì)術(shù)經濟指标刷新曆史紀錄。2007年企業在優化原油采購降低(dī)采購成本上(shàng)實現了增效7000萬元。與此同時(shí)，通(tōng)過深化精細管理(lǐ)，儲運損耗率也逐年降低(dī)，效益非常可(kě)觀。

二、用流程再造，促管理(lǐ)變革管理(lǐ)體(tǐ)制(zhì)的變革。電(diàn)子行(xíng)業erp系統的應用，使一些(xiē)過去一直想做(zuò)而難以做(zuò)到的事，如今都能做(zuò)到了。通(tōng)過業務流程再造，促進了管理(lǐ)體(tǐ)制(zhì)改革。比如，企業财務核算(suàn)過去是兩級、三級，實施電(diàn)子行(xíng)業erp後成為(wèi)一級核算(suàn)。 經營理(lǐ)念的變化。實現有(yǒu)效的預算(suàn)編制(zhì)，實現對預算(suàn)對象事中執行(xíng)狀态的掌控，實現事後對預算(suàn)與實際的差異進行(xíng)快速有(yǒu)效分析，實現對現金進行(xíng)明(míng)細分類管理(lǐ)，對資金構成進行(xíng)分析和(hé)監控，通(tōng)過現金頭寸報表及時(shí)、全面地了解資金的存量和(hé)分布情況，通(tōng)過現金流動預測報表及時(shí)。

三、用系統集成，推管理(lǐ)創新資源共享推動量值傳遞。 電(diàn)子行(xíng)業erp上(shàng)線後，我們制(zhì)定了量值傳遞管理(lǐ)辦法。在統一的電(diàn)子行(xíng)業erp上(shàng)實現了信息資源在受控範圍內(nèi)的公開(kāi)、透明(míng)和(hé)共享。加強進出廠數(shù)據管理(lǐ)，整合進出廠業務流程，提高(gāo)進出廠計(jì)量表的精度。加強庫存管理(lǐ)和(hé)對賬管理(lǐ)。量值傳遞管理(lǐ)辦法實施3年，數(shù)據的準确性、及時(shí)性得(de)到了顯著提高(gāo)，線上(shàng)和(hé)線下、賬存和(hé)實物保持了一緻。 電(diàn)子行(xíng)業erp實施後，客戶資金入賬，銷售業務人(rén)員可(kě)以查詢客戶資金餘額，同時(shí)針對不同用戶定義不同的客戶信用範圍和(hé)信用等級，既控制(zhì)了信用風險，又促進了營銷策略的實現。 “三流合一”簡化維修管理(lǐ)。電(diàn)子行(xíng)業erp上(shàng)線後，PM模塊維修計(jì)劃工單的創建有(yǒu)效集成了檢修計(jì)劃和(hé)物資需求計(jì)劃，實現了檢修計(jì)劃和(hé)物資需求計(jì)劃的線上(shàng)創建、審批、下達、執行(xíng)、結算(suàn)和(hé)跟蹤，大(dà)幅度降低(dī)了工作(zuò)強度，提高(gāo)了工作(zuò)效率和(hé)管理(lǐ)水(shuǐ)平。 實施MES試點支撐電(diàn)子行(xíng)業erp系統。電(diàn)子行(xíng)業erp系統上(shàng)線以後，MES系統于2005年9月16日單軌運行(xíng)。将MES平衡後的基礎數(shù)據從MES系統中提出來(lái)，成批導入電(diàn)子行(xíng)業erp，使數(shù)據不經過手工加工，從而減少(shǎo)人(rén)為(wèi)錄入錯誤，為(wèi)電(diàn)子行(xíng)業erp提供數(shù)據支撐。 為(wèi)确保電(diàn)子行(xíng)業erp的有(yǒu)效運行(xíng)，我們以支持中心建設為(wèi)抓手，制(zhì)定了100多(duō)項管理(lǐ)制(zhì)度、運行(xíng)維護标準、崗位操作(zuò)規程。做(zuò)到活動常态化，考核數(shù)字化，責任具體(tǐ)化，培訓系統化，攻關持續化。 深化應用優化全面提升經營管理(lǐ)水(shuǐ)平 江蘇油田分公司 在電(diàn)子行(xíng)業erp的應用過程中，我們始終把規範業務操作(zuò)、狠抓信息應用、持續系統優化、提高(gāo)用戶素質作(zuò)為(wèi)深化應用的重點，不斷提高(gāo)系統應用水(shuǐ)平，促進了企業經營管理(lǐ)水(shuǐ)平的提升。 一、規範業務操作(zuò)，加強在線審核，保證數(shù)據質量 落實制(zhì)度，規範業務操作(zuò)。在規範電(diàn)子行(xíng)業erp系統運行(xíng)标準和(hé)操作(zuò)流程的基礎上(shàng)制(zhì)定和(hé)修訂了100多(duō)項規章制(zhì)度規範業務運行(xíng)，形成了統一、規範、标準的運行(xíng)體(tǐ)系。 加強在線審核，确保數(shù)據錄入質量。制(zhì)定了電(diàn)子行(xíng)業erp在線審核管理(lǐ)辦法，形成了自上(shàng)而下的在線審核體(tǐ)系，嚴把數(shù)據錄入質量關。 二、狠抓信息應用，為(wèi)經營管理(lǐ)提供有(yǒu)用數(shù)據支撐 開(kāi)發報表查詢系統，為(wèi)領導層和(hé)管理(lǐ)層提供所需要的信息。開(kāi)發了“江蘇油田電(diàn)子行(xíng)業erp系統報表查詢系統”。 開(kāi)通(tōng)查詢權限，開(kāi)發綜合類報表，促進管理(lǐ)層應用。開(kāi)通(tōng)了查詢用戶并配置了相應的權限，開(kāi)發了成本費用發生(shēng)情況、內(nèi)部考核指标完成情況、投資項目預算(suàn)完成情況、采購業務查詢等各方面的查詢報表。

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