鞋廠如何選擇鞋業ERP，上(shàng)線ERP後應該注意什麽？

我們認為(wèi)，隻要通(tōng)過正确的方法，定能确保鞋業成功應用ERP管理(lǐ)系統，并享用ERP給企業帶來(lái)的種種好處。

一、高(gāo)層正确認識ERP

我們認為(wèi)：成功的鞋業ERP=成功的鞋業管理(lǐ)(方法)+有(yǒu)效的管理(lǐ)軟件(平台)，ERP=60%的管理(lǐ)+40%軟件

也就是說，ERP的內(nèi)涵包括兩個(gè)方面：一個(gè)是軟件平台，一個(gè)是管理(lǐ)系統。一個(gè)好的管理(lǐ)方法或制(zhì)度為(wèi)ERP提供一個(gè)好的執行(xíng)環境，同時(shí)一個(gè)好的erp系統又為(wèi)一個(gè)好的管理(lǐ)提供一個(gè)好的管理(lǐ)平台，讓管理(lǐ)體(tǐ)系能延續不斷地提升和(hé)發展，從而為(wèi)塑造一個(gè)好的企業文化提供一個(gè)依據。很(hěn)多(duō)企業會(huì)由于人(rén)員的變化而産生(shēng)很(hěn)大(dà)的影(yǐng)響，工作(zuò)沒有(yǒu)交接好，新員工培訓不到位等都會(huì)對工作(zuò)造成重大(dà)的影(yǐng)響。成功應用系統後，工作(zuò)幾乎不要交接，對新進人(rén)員隻要按規定要求做(zuò)好培訓工作(zuò)即可(kě)。

有(yǒu)些(xiē)企業的老闆說ERP是騙人(rén)的，那(nà)也是情有(yǒu)可(kě)原。因為(wèi)大(dà)多(duō)數(shù)軟件提供商連他自己都不知道(dào)ERP的真實內(nèi)涵。給企業灌輸的理(lǐ)念從一開(kāi)始就錯了。有(yǒu)些(xiē)企業的高(gāo)層，隻關注ERP的價格和(hé)付款方式，合同一簽就從來(lái)都沒有(yǒu)關心過了。這樣的企業，應用ERP一定會(huì)導緻失敗。我們藍(lán)天認為(wèi)，做(zuò)鞋業的ERP，就是在做(zuò)一個(gè)特殊、複雜型體(tǐ)的鞋子，從開(kāi)發、報價、接單到最後出貨，每一個(gè)環節都不能出錯，否則到最後不是空(kōng)運就是退貨!

有(yǒu)些(xiē)企業的老總說，我上(shàng)過MBA，我們知道(dào)ERP的內(nèi)涵，知道(dào)管理(lǐ)很(hěn)重要，但(dàn)ERP上(shàng)線還(hái)是上(shàng)不去，或取不到所期望的效果。說得(de)非常有(yǒu)道(dào)理(lǐ)，這就是說，知道(dào)了不等于理(lǐ)解了。這裏面涉及一個(gè)如何做(zuò)好企業管理(lǐ)的問題，我們認為(wèi)，管理(lǐ)在于堅持，堅持源于方法，那(nà)麽我們強烈建議鞋業工廠做(zuò)好6S精益管理(lǐ)。隻要你(nǐ)能真正理(lǐ)解6S精益管理(lǐ)的思想和(hé)持續不斷地去做(zuò)，一定會(huì)給你(nǐ)的企業帶來(lái)強勁的核心競争力。

二、找好ERP服務商，高(gāo)層要參與評估ERP廠商

關于如何評估一個(gè)好的ERP廠商，很(hěn)多(duō)文章都有(yǒu)一些(xiē)建議，這裏就不多(duō)重述。我隻想談一談我們的觀點。

一是找具有(yǒu)專屬鞋業的ERP。這裏要注意的是我所講的ERP不僅僅是軟件，還(hái)包括能提供專屬鞋業的服務。俗話(huà)說“術(shù)業有(yǒu)專攻”，市面上(shàng)有(yǒu)很(hěn)多(duō)ERP做(zuò)得(de)很(hěn)好，應用在了很(hěn)多(duō)行(xíng)業，但(dàn)這樣的企業，其ERP一定不會(huì)用得(de)很(hěn)舒服。試想，一個(gè)連溝通(tōng)都存在問題的服務人(rén)員或ERP顧問，能提出很(hěn)好的方案來(lái)解決你(nǐ)的問題嗎?因此，我們鞋業，就一定要找專門(mén)做(zuò)鞋業的ERP廠商，而且此廠商具備鞋業管理(lǐ)的經驗。

二是找有(yǒu)管理(lǐ)經驗的專屬鞋業的ERP廠商。這裏突出的是“有(yǒu)經驗”，什麽叫有(yǒu)經驗呢?我們認為(wèi)所謂有(yǒu)經驗，至少(shǎo)是要有(yǒu)8年以上(shàng)的行(xíng)業經驗。有(yǒu)些(xiē)廠商隻有(yǒu)2年的時(shí)間(jiān)就說有(yǒu)經驗，這隻能說是有(yǒu)經曆，不能說是有(yǒu)經驗。就象小(xiǎo)孩子，1歲學爬，2歲學走，3歲會(huì)講話(huà)，5歲稍微會(huì)聽(tīng)話(huà)，8、9歲才比較懂事。那(nà)麽如何識别ERP廠商具有(yǒu)行(xíng)業經驗呢?這很(hěn)簡單，一般做(zuò)行(xíng)業ERP的提供商，其員工的70%以上(shàng)都懂此行(xíng)業的生(shēng)産流程，顧問應該在90%以上(shàng)精通(tōng)行(xíng)業生(shēng)産流程和(hé)管理(lǐ)流程。項目顧問經理(lǐ)應該100%精通(tōng)生(shēng)産流程和(hé)管理(lǐ)流程。這點要求非常重要，一些(xiē)企業把ERP評估的事完全交給MIS部門(mén)去做(zuò)，這是不對的，有(yǒu)些(xiē)MIS本身隻懂得(de)軟件技(jì)術(shù)，并不懂得(de)管理(lǐ)，換句話(huà)說，就是他們評估的廠商為(wèi)100分，那(nà)也隻是占了40%，即隻得(de)40分，還(hái)有(yǒu)另外的60分是管理(lǐ)分還(hái)沒有(yǒu)評估。最近訪問了一些(xiē)鞋廠，令我們驚訝的是，他們的MIS經理(lǐ)對做(zuò)鞋子的流程都不太了解，推行(xíng)ERP的專員也不太熟悉做(zuò)鞋子的流程，這樣的企業推行(xíng)ERP能獲得(de)效果?

三、始終把ERP當作(zuò)提升和(hé)塑造企業文化的一部分

ERP其實是一個(gè)管理(lǐ)的工具和(hé)平台，它可(kě)以描述企業發展的腳印曆程。如果連如何塑造自己企業文化都不知道(dào)的老總，ERP不可(kě)能會(huì)給他帶來(lái)任何好處。因此在引進ERP之前，我們要把企業發展的目标和(hé)應塑造的企業文化搞清楚。

什麽叫企業文化呢?關于企業文化的定義，國內(nèi)外的學者有(yǒu)各種不同的表述，據統計(jì)，國內(nèi)外關于企業文化的定義大(dà)概有(yǒu)180多(duō)種。企業文化是企業在經營活動中形成的經營理(lǐ)念、經營目的、經營方針、價值觀念、經營行(xíng)為(wèi)、社會(huì)責任、經營形象等的總和(hé)。其實企業文化說白了是企業的一種精氣，企業文化做(zuò)得(de)最高(gāo)級的階段是沒有(yǒu)辦法被複制(zhì)和(hé)模仿的，這就是企業的核心競争力的表現。但(dàn)是如何形成一個(gè)好的企業文化是有(yǒu)章可(kě)循的，其中做(zuò)好6S精益管理(lǐ)是形成一個(gè)好的企業文化的極好的方法和(hé)途徑。要做(zuò)好6S精益管理(lǐ)，ERP就很(hěn)有(yǒu)必要伴其前後，為(wèi)管理(lǐ)提供一個(gè)強有(yǒu)力的、可(kě)持續提升的平台。

總之，做(zuò)好鞋業ERP系統，不是一個(gè)很(hěn)簡單的話(huà)題，當然也不是一個(gè)登天的難題，隻要我們用正确的方法，一定可(kě)以選出一個(gè)好的ERP，并使ERP成功上(shàng)線，取得(de)一定的成效.

四、鞋廠ERP管理(lǐ)系統的成功上(shàng)線是否就以為(wèi)這大(dà)功告成了??NO!NO!，這才剛剛開(kāi)始。

對于鞋業生(shēng)産企業來(lái)說，上(shàng)線成功隻代表企業擁有(yǒu)而不代表會(huì)用。為(wèi)了更好的讓ERP管理(lǐ)系統能夠運行(xíng)起來(lái)，企業必須對這些(xiē)上(shàng)線之後所面臨的問題給予足夠的重視(shì)。

1.新流程的執行(xíng)問題。在實施階段設計(jì)得(de)很(hěn)好的流程在實際使用過程中是否能夠得(de)到很(hěn)好的執行(xíng),事關ERP的應用能否達到實施之前的預期目标。因此,新流程能否得(de)到很(hěn)好的執行(xíng)是上(shàng)線後面臨的一個(gè)關鍵問題。

2.系統調整的問題。實施ERP後,計(jì)劃模式及業務流程進行(xíng)了調整,這個(gè)時(shí)候系統中設定的某些(xiē)參數(shù)和(hé)基礎數(shù)據不一定很(hěn)準确(比如說,計(jì)劃期間(jiān)、安全庫存量、批量等),上(shàng)線之後,随着系統的使用,這些(xiē)參數(shù)的問題會(huì)暴露出來(lái),實施階段,這些(xiē)參數(shù)和(hé)基礎數(shù)據的設定是顧問協助完成的。系統運維階段,如何對這些(xiē)參數(shù)進行(xíng)調整使其符合企業的實際是一個(gè)非常重要的問題。

3.數(shù)據的準确性問題。我們知道(dào),在手工階段,同一個(gè)數(shù)據可(kě)以通(tōng)過對不同業務部門(mén)提交的報表中進行(xíng)分析比較。實施ERP後,數(shù)據的來(lái)源基本上(shàng)就唯一了,數(shù)據源頭的錯誤會(huì)導緻後續一連串的數(shù)據錯誤。因此,控制(zhì)數(shù)據源頭的準确性非常關鍵。要保證數(shù)據的準确性,不光要求錄入人(rén)員有(yǒu)高(gāo)度的責任心,同時(shí)要求錄入人(rén)員對其所錄入數(shù)據的意義有(yǒu)充分正确的理(lǐ)解。很(hěn)多(duō)企業認為(wèi)數(shù)據錄入是一個(gè)簡單的重複性勞動,對此不夠重視(shì),結果導緻下遊業務部門(mén)發現問題的時(shí)候才進行(xíng)處理(lǐ),結果是費力費時(shí)。

4.隊伍的問題。随着系統的上(shàng)線,顧問的撤出,這時(shí)候企業需要自己的團隊面對所有(yǒu)可(kě)能出現的問題。這個(gè)時(shí)候,企業自己的團隊是否已經準備好了是系統能否正常運行(xíng)的關鍵。其次,随着項目的上(shàng)線,內(nèi)部團隊的很(hěn)多(duō)人(rén)員會(huì)覺得(de)系統的運維沒有(yǒu)太大(dà)的挑戰和(hé)發展,紛紛跳(tiào)槽。這個(gè)時(shí)候,企業能否有(yǒu)一個(gè)合格的後備梯隊頂上(shàng)來(lái)關系到隊伍的完整性。

5.資金的問題。很(hěn)多(duō)企業的高(gāo)層覺得(de),ERP上(shàng)線了,項目完成了,該花(huā)的錢(qián)已經花(huā)了,後面不會(huì)再發生(shēng)費用了。其實不然,ERP的後續維護成本絕對不是可(kě)以忽略不計(jì)的。人(rén)員的培訓、系統的維護與優化、硬件的維護等等,這些(xiē)加起來(lái)是一筆不小(xiǎo)的費用。

“梅花(huā)香自苦寒來(lái)”，鞋廠ERP管理(lǐ)系統的成功運行(xíng)，還(hái)需要在各種問題的“磨砺”中，才能綻放香氣。

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