ERP是什麽意思？有(yǒu)什麽作(zuò)用？

什麽是ERP？

一個(gè)由 Gartner Group 開(kāi)發的概念，描述下一代制(zhì)造商業系統和(hé)制(zhì)造資源計(jì)劃（MRP II）軟件。它将包含客戶/服務架構，使用圖形用戶接口，應用開(kāi)放系統制(zhì)作(zuò)。除了已有(yǒu)的标準功能，它還(hái)包括其它特性，如品質、過程運作(zuò)管理(lǐ)、以及調整報告等。特别是，ERP采用的基礎技(jì)術(shù)将同時(shí)給用戶軟件和(hé)硬件兩方面的獨立性從而更加容易升級。ERP的關鍵在于所有(yǒu)用戶能夠裁剪其應用，因而具有(yǒu)天然的易用性。
Gartner Group提出ERP具備的功能标準應包括四個(gè)方面:
1.超越MRPⅡ範圍的集成功能
包括質量管理(lǐ);試驗室管理(lǐ);流程作(zuò)業管理(lǐ);配方管理(lǐ);産品數(shù)據管理(lǐ);維護管理(lǐ);管制(zhì)報告和(hé)倉庫管理(lǐ)。
2.支持混合方式的制(zhì)造環境
包括既可(kě)支持離散又可(kě)支持流程的制(zhì)造環境;按照面向對象的業務模型組合業務過程的能力和(hé)國際範圍內(nèi)的應用。
3.支持能動的監控能力,提高(gāo)業務績效
包括在整個(gè)企業內(nèi)采用控制(zhì)和(hé)工程方法;模拟功能;決策支持和(hé)用于生(shēng)産及分析的圖形能力。
4.支持開(kāi)放的客戶機/服務器(qì)計(jì)算(suàn)環境
包括客戶機/服務器(qì)體(tǐ)系結構;圖形用戶界面(GUI);計(jì)算(suàn)機輔助設計(jì)工程(CASE),面向對象技(jì)術(shù);使用SQL對關系數(shù)據庫查詢;內(nèi)部集成的工程系統、商業系統、數(shù)據采集和(hé)外部集成 (EDI)。
ERP是對MRPⅡ的超越,從本質上(shàng)看,ERP仍然是以MRPⅡ為(wèi)核心,但(dàn)在功能和(hé)技(jì)術(shù)上(shàng)卻超越了傳統的MRPⅡ,它是以顧客驅動的、基于時(shí)間(jiān)的、面向整個(gè)供應鏈管理(lǐ)的企業資源計(jì)劃。

一、ERP系統的管理(lǐ)思想

ERP的核心管理(lǐ)思想就是實現對整個(gè)供應鏈的有(yǒu)效管理(lǐ)，主要體(tǐ)現在以下三個(gè)方面：
1、體(tǐ)現對整個(gè)供應鏈資源進行(xíng)管理(lǐ)的思想
在知識經濟時(shí)代僅靠自己企業的資源不可(kě)能有(yǒu)效地參與市場(chǎng)競争，還(hái)必須把經營過程中的有(yǒu)關各方如供應商、制(zhì)造工廠、分銷網絡、客戶等納入一個(gè)緊密的供應鏈中，才能有(yǒu)效地安排企業的産、供、銷活動，滿足企業利用全社會(huì)一切市場(chǎng)資源快速高(gāo)效地進行(xíng)生(shēng)産經營的需求，以期進一步提高(gāo)效率和(hé)在市場(chǎng)上(shàng)獲得(de)競争優勢。換句話(huà)說，現代企業競争不是單一企業與單一企業間(jiān)的競争，而是一個(gè)企業供應鏈與另一個(gè)企業供應鏈之間(jiān)的競争。ERP系統實現了對整個(gè)企業供應鏈的管理(lǐ)，适應了企業在知識經濟時(shí)代市場(chǎng)競争的需要。
2、體(tǐ)現精益生(shēng)産、同步工程和(hé)敏捷制(zhì)造的思想
ERP系統支持對混合型生(shēng)産方式的管理(lǐ)，其管理(lǐ)思想表現在兩個(gè)方面：其一是“精益生(shēng)産LP（Lean Production）”的思想，它是由美國麻省理(lǐ)工學院（MIT）提出的一種企業經營戰略體(tǐ)系。即企業按大(dà)批量生(shēng)産方式組織生(shēng)産時(shí)，把客戶、銷售代理(lǐ)商、供應商、協作(zuò)單位納入生(shēng)産體(tǐ)系，企業同其銷售代理(lǐ)、客戶和(hé)供應商的關系，已不再簡單地是業務往來(lái)關系，而是利益共享的合作(zuò)夥伴關系，這種合作(zuò)夥伴關系組成了一個(gè)企業的供應鏈，這即是精益生(shēng)産的核心思想。其二是“敏捷制(zhì)造（Agile Manufacturing）”的思想。當市場(chǎng)發生(shēng)變化，企業遇有(yǒu)特定的市場(chǎng)和(hé)産品需求時(shí)，企業的基本合作(zuò)夥伴不一定能滿足新産品開(kāi)發生(shēng)産的要求，這時(shí)，企業會(huì)組織一個(gè)由特定的供應商和(hé)銷售渠道(dào)組成的短(duǎn)期或一次性供應鏈，形成“虛拟工廠”，把供應和(hé)協作(zuò)單位看成是企業的一個(gè)組成部分，運用“同步工程（SE）”，組織生(shēng)産，用最短(duǎn)的時(shí)間(jiān)将新産品打入市場(chǎng)，時(shí)刻保持産品的高(gāo)質量、多(duō)樣化和(hé)靈活性，這即是“敏捷制(zhì)造”的核心思想。
3、體(tǐ)現事先計(jì)劃與事中控制(zhì)的思想
ERP系統中的計(jì)劃體(tǐ)系主要包括：主生(shēng)産計(jì)劃、物料需求計(jì)劃、能力計(jì)劃、采購計(jì)劃、銷售執行(xíng)計(jì)劃、利潤計(jì)劃、财務預算(suàn)和(hé)人(rén)力資源計(jì)劃等，而且這些(xiē)計(jì)劃功能與價值控制(zhì)功能已完全集成到整個(gè)供應鏈系統中。
另一方面，ERP系統通(tōng)過定義事務處理(lǐ)（Transaction）相關的會(huì)計(jì)核算(suàn)科目與核算(suàn)方式，以便在事務處理(lǐ)發生(shēng)的同時(shí)自動生(shēng)成會(huì)計(jì)核算(suàn)分錄，保證了資金流與物流的同步記錄和(hé)數(shù)據的一緻性。從而實現了根據财務資金現狀，可(kě)以追溯資金的來(lái)龍去脈，并進一步追溯所發生(shēng)的相關業務活動，改變了資金信息滞後于物料信息的狀況，便于實現事中控制(zhì)和(hé)實時(shí)做(zuò)出決策。
此外，計(jì)劃、事務處理(lǐ)、控制(zhì)與決策功能都在整個(gè)供應鏈的業務處理(lǐ)流程中實現，要求在每個(gè)流程業務處理(lǐ)過程中最大(dà)限度地發揮每個(gè)人(rén)的工作(zuò)潛能與責任心，流程與流程之間(jiān)則強調人(rén)與人(rén)之間(jiān)的合作(zuò)精神，以便在有(yǒu)機組織中充分發揮每個(gè)的主觀能動性與潛能。實現企業管理(lǐ)從“高(gāo)聳式”組織結構向“扁平式”組織機構的轉變，提高(gāo)企業對市場(chǎng)動态變化的響應速度。
總之，借助IT技(jì)術(shù)的飛速發展與應用，ERP系統得(de)以将很(hěn)多(duō)先進的管理(lǐ)思想變成現實中可(kě)實施應用的計(jì)算(suàn)機軟件系統。

二、應用ERP與企業的關系

ERP是借用一種新的管理(lǐ)模式來(lái)改造原企業舊(jiù)的管理(lǐ)模式，是先進的、行(xíng)之有(yǒu)效的管理(lǐ)思想和(hé)方法。ERP軟件在實際的推廣應用中，其應用深度和(hé)廣度都不到位，多(duō)數(shù)企業的效果不顯著，沒有(yǒu)引起企業決策者的震動和(hé)人(rén)們的廣泛關注。
1．實施ERP是企業管理(lǐ)全方位的變革
企業領導層應該首先是受教育者，其次才是現代管理(lǐ)理(lǐ)論的貫徹者和(hé)實施者，規範企業管理(lǐ)及其有(yǒu)關環節，使之成為(wèi)領導者、管理(lǐ)層及員工自覺的行(xíng)動，使現代管理(lǐ)意識紮根于企業中，成為(wèi)企業文化的一部分。國外企業實施ERP 似乎沒有(yǒu)討(tǎo)論的餘地，全盤接受，自覺性強。其實，辦企業這樣做(zuò)是天經地義的，而我們還(hái)要等待思想提高(gāo)，觀念更新，有(yǒu)時(shí)還(hái)要避開(kāi)鋒芒，遷就陳腐，互相推诿。如果我們不堅決向這些(xiē)陋習告别，這場(chǎng)全方位的變革就會(huì)反複、甚至夭折。
2．企業管理(lǐ)班子要取得(de)共識
要眼睛向內(nèi)，練好內(nèi)功，做(zuò)好管理(lǐ)的基礎工作(zuò)，這是任何再好的應用軟件和(hé)軟件供應商都無法提供的，隻能靠自己勤勤懇懇地耕耘。把ERP的實施稱為(wèi)"第一把手工程"，這說明(míng)了企業的決策者在ERP實施過程中的特殊作(zuò)用。ERP是一個(gè)管理(lǐ)系統，牽動全局，沒有(yǒu)第一把手的參與和(hé)授權，很(hěn)難調動全局。
3．ERP的投入是一個(gè)系統工程
ERP的投入和(hé)産出與其他固定資産設備的投入和(hé)産出比較，并不那(nà)麽直觀、淺顯和(hé)明(míng)了，投入不可(kě)能馬上(shàng)得(de)到回報，見到效益。ERP的投入是一個(gè)系統工程，并不能立竿見影(yǐng)，它所貫徹的主要是管理(lǐ)思想，這是企業管理(lǐ)中的一條紅線。它長期起作(zuò)用、創效益，在不斷深化中向管理(lǐ)要效益。
此外，實施ERP還(hái)要因地制(zhì)宜，因企業而别，具體(tǐ)問題具體(tǐ)分析。首先，要根據企業的具體(tǐ)需求上(shàng)相應的系統，而不是籠統地都上(shàng)小(xiǎo)型機，或者不顧企業的規模上(shàng) WindowsNT，這樣長期運作(zuò)，對企業危害性極大(dà)。其次，這種投入不是一勞永逸的，由于技(jì)術(shù)的發展很(hěn)快，随着工作(zuò)的深入，企業會(huì)越來(lái)越感到資源的緊缺，因此，每年應有(yǒu)相應的投入，才能保證系統健康地運轉。
4．ERP的實施需要複合型人(rén)才
他們既要懂計(jì)算(suàn)機技(jì)術(shù)，又要懂管理(lǐ)。當前高(gāo)校(xiào)對複合型人(rén)才的培養遠遠滿足不了企業的需求。複合型人(rén)才的培養需要有(yǒu)一個(gè)過程和(hé)一定的時(shí)間(jiān)，但(dàn)企業領導者常把這樣不多(duō)的人(rén)才當作(zuò)一般管理(lǐ)者，沒有(yǒu)把他們當作(zuò)是企業來(lái)之不易的财富，是一支重要的隊伍。這與長期忽視(shì)管理(lǐ)有(yǒu)關，這些(xiē)複合型人(rén)才在企業中的地位遠遠不及市場(chǎng)開(kāi)拓人(rén)員和(hé)産品開(kāi)發者，而是"輔助"角色，不是政策傾斜對象，這種因素是造成人(rén)才流失的重要原因。另外，當企業上(shàng)ERP時(shí)，這些(xiē)複合型人(rén)才起到了先導作(zuò)用，而一旦管理(lǐ)進入常規，他們似乎又成為(wèi)多(duō)餘的人(rén)，這已成為(wèi)必然規律。在人(rén)才市場(chǎng)上(shàng)，複合型人(rén)才最為(wèi)活躍，那(nà)些(xiē)有(yǒu)眼力的企業家(jiā)都會(huì)下功夫挖掘人(rén)才，而這也不利于實施隊伍的穩定。
總之，條件具備的企業要不失時(shí)機地上(shàng)ERP管理(lǐ)系統，不能隻搞純理(lǐ)論研究、再研究，長時(shí)間(jiān)地考察。要首先整理(lǐ)好內(nèi)部管理(lǐ)基本數(shù)據，選定或開(kāi)發适合自己企業的ERP軟件，條件成熟了就上(shàng)。

三、ERP的風險及其預防

企業的條件無論多(duō)優越，所做(zuò)的準備無論多(duō)充分，實施的風險仍然存在。在ERP系統的實施周期中，各種影(yǐng)響因素随時(shí)都可(kě)能發生(shēng)變化。如何有(yǒu)效地管理(lǐ)和(hé)控制(zhì)風險是保證ERP系統實施成功的重要環節之一。
ERP項目的風險
通(tōng)常人(rén)們在考慮失敗的因素時(shí)，一般着重于對實施過程中衆多(duō)因素的分析，而往往忽視(shì)項目啓動前和(hé)實施完成後ERP系統潛在的風險。對于ERP項目而言，風險存在于項目的全過程，包括項目規劃、項目預準備、實施過程和(hé)系統運行(xíng)。歸納起來(lái)，ERP項目的風險主要有(yǒu)以下幾方面：
1. 缺乏規劃或規劃不合理(lǐ)；
2. 項目預準備不充分，表現為(wèi)硬件選型及ERP軟件選擇錯誤；
3. 實施過程控制(zhì)不嚴格，階段成果未達标；
4. 設計(jì)流程缺乏有(yǒu)效的控制(zhì)環節；
5. 實施效果未做(zuò)評估或評估不合理(lǐ)；
6. 系統安全設計(jì)不完善，存在系統被非法入侵的隐患；
7. 災難防範措施不當或不完整，容易造成系統崩潰。

1．戰略規劃
企業是否存在一個(gè)五年的IT系統規劃？随着社會(huì)的信息化，IT系統對于企業不僅是工具，更是技(jì)術(shù)手段。ERP作(zuò)為(wèi)IT系統的重要組成部分，服務于企業的長期規劃，是長期規劃的手段和(hé)保證。ERP的目标源于IT系統規劃，是評價ERP系統成敗的基本标準，應依據IT系統規劃，明(míng)确ERP 系統的實施範圍和(hé)實施內(nèi)容。
2．項目預準備
确定硬件及網絡方案、選擇ERP系統和(hé)評估咨詢合作(zuò)夥伴是該階段的三項主要任務，也是ERP系統實施的三大(dà)要素。硬件及網絡方案直接影(yǐng)響系統的性能、運行(xíng)的可(kě)靠性和(hé)穩定性；ERP系統功能的強弱決定企業需求的滿足程度；咨詢合作(zuò)夥伴的工作(zuò)能力和(hé)經驗決定實施過程的質量及實施成效。
3．項目實施控制(zhì)
在ERP系統實施中，通(tōng)常采用項目管理(lǐ)技(jì)術(shù)對實施過程進行(xíng)控制(zhì)和(hé)管理(lǐ)。有(yǒu)效的實施控制(zhì)表現在科學的實施計(jì)劃、明(míng)确的階段成果和(hé)嚴格的成果審核。不僅如此，有(yǒu)效的控制(zhì)還(hái)表現在積極的協調和(hé)通(tōng)暢的信息傳遞渠道(dào)。實施ERP 的組織機構包括：指導委員會(huì)、項目經理(lǐ)、外部咨詢顧問、IT部門(mén)、職能部門(mén)的實施小(xiǎo)組和(hé)職能部門(mén)的最終用戶。部門(mén)之間(jiān)協調和(hé)交流得(de)好壞決定實施過程的工作(zuò)質量和(hé)工作(zuò)效率。目前，在企業缺乏合适的項目經理(lǐ)的條件下，這一風險尤其明(míng)顯和(hé)嚴重。
4．業務流程控制(zhì)
企業業務流程重組是在項目實施的設計(jì)階段完成的。流程中的控制(zhì)和(hé)監督環節保證ERP在正式運行(xíng)後，各項業務處于有(yǒu)效的控制(zhì)之中，避免企業遭受人(rén)為(wèi)損失。設計(jì)控制(zhì)環節時(shí)，要兼顧控制(zhì)和(hé)效率。過多(duō)的控制(zhì)環節和(hé)業務流程冗餘勢必降低(dī)工作(zuò)效率。而控制(zhì)環節不足又會(huì)有(yǒu)業務失控的風險。
5．項目實施效果
雖然項目評估是ERP實施過程的最後一個(gè)環節。但(dàn)這并不意味着項目評估不重要。相反，項目評估的結果是ERP實施效果的直接反映。正确地評價實施成果，離不開(kāi)清晰的實施目标、客觀的評價标準和(hé)科學的評價方法。目前普遍存在着忽視(shì)項目評估的問題。忽視(shì)項目評估将帶來(lái)實施小(xiǎo)組不關心實施成果這一隐患。這正是ERP項目的巨大(dà)風險所在。
6．系統安全管理(lǐ)
系統安全包括：操作(zuò)系統授權、網絡設備權限、應用系統功能權限、數(shù)據訪問權限、病毒的預防、非法入侵的監督、數(shù)據更改的追蹤、數(shù)據的安全備份與存檔、主機房(fáng)的安全管理(lǐ)規章、系統管理(lǐ)員的監督，等等。目前，企業中熟練掌握計(jì)算(suàn)機技(jì)術(shù)的人(rén)員較少(shǎo)，計(jì)算(suàn)機接入Internet的也不多(duō)。因此，在實施ERP系統時(shí)，普遍存在着不重視(shì)系統安全的現象。諸如：用戶不注意口令保密、超級用戶授權多(duō)人(rén)等。缺乏安全意識的直接後果是系統在安全設計(jì)上(shàng)存在着漏洞和(hé)缺陷。近年來(lái)，不斷有(yǒu)報章披露銀行(xíng)或企業計(jì)算(suàn)機系統被非法入侵的消息，這給企業敲響了警鍾。
7．意外事故或災難
水(shuǐ)災、火(huǒ)災、地震等不可(kě)抗拒的自然災害會(huì)給ERP系統帶來(lái)毀滅性的打擊。企業正式啓用ERP系統後，這種破壞将直接造成業務交易的中斷，給企業帶來(lái)不可(kě)估量的損失。未雨綢缪的策略和(hé)應對措施是降低(dī)這一風險的良方。如建立遠程備份和(hé)恢複機制(zhì)；在計(jì)算(suàn)機系統不能正常工作(zuò)的情況下，恢複手工處理(lǐ)業務的步驟和(hé)措施。

四、ERP應用成功的标志(zhì)

ERP應用是否成功，原則地說，可(kě)以從以下幾個(gè)方面加以衡量：
1． 系統運行(xíng)集成化：
這是ERP應用成功在技(jì)術(shù)解決方案方面最基本的表現。ERP系統是對企業物流、資金流、信息流進行(xíng)一體(tǐ)化管理(lǐ)的軟件系統，其核心管理(lǐ)思想就是實現對“供應鏈（Supply Chain）”的管理(lǐ)。軟件的應用将跨越多(duō)個(gè)部門(mén)甚至多(duō)個(gè)企業。為(wèi)了達到預期設定的應用目标，最基本的要求是系統能夠運行(xíng)起來(lái)，實現集成化應用，建立企業決策完善的數(shù)據體(tǐ)系和(hé)信息共享機制(zhì)。
一般來(lái)說，如果ERP系統僅在财務部門(mén)應用，隻能實現财務管理(lǐ)規範化、改善應收帳款和(hé)資金管理(lǐ)；僅在銷售部門(mén)應用，隻能加強和(hé)改善營銷管理(lǐ)；僅在庫存管理(lǐ)部門(mén)應用，隻能幫助掌握存貨信息；僅在生(shēng)産部門(mén)應用隻能輔助制(zhì)定生(shēng)産計(jì)劃和(hé)物資需求計(jì)劃。隻有(yǒu)集成一體(tǐ)化運行(xíng)起來(lái)，才有(yǒu)可(kě)能達到：
降低(dī)庫存，提高(gāo)資金利用率和(hé)控制(zhì)經營風險；
控制(zhì)産品生(shēng)産成本，縮短(duǎn)産品生(shēng)産周期；
提高(gāo)産品質量和(hé)合格率；
減少(shǎo)财務壞帳、呆帳金額等。
這些(xiē)目标能否真正達到，還(hái)要取決于企業業務流程重組的實施效果。
2． 業務流程合理(lǐ)化：
這是ERP應用成功在改善管理(lǐ)效率方面的體(tǐ)現。ERP應用成功的前提是必須對企業實施業務流程重組，因此，ERP應用成功也即意味着企業業務處理(lǐ)流程趨于合理(lǐ)化，并實現了ERP應用的以下幾個(gè)最終目标：
企業競争力得(de)到大(dà)幅度提升；
企業面對市場(chǎng)的響應速度大(dà)大(dà)加快；
客戶滿意度顯著改善。
3． 績效監控動态化：
ERP的應用，将為(wèi)企業提供豐富的管理(lǐ)信息。如何用好這些(xiē)信息并在企業管理(lǐ)和(hé)決策過程中真正起到作(zuò)用，是衡量ERP應用成功的另一個(gè)标志(zhì)。在ERP系統完全投入實際運行(xíng)後，企業應根據管理(lǐ)需要，利用ERP系統提供的信息資源設計(jì)出一套動态監控管理(lǐ)績效變化的報表體(tǐ)系，以期即時(shí)反饋和(hé)糾正管理(lǐ)中存在的問題。這項工作(zuò)，一般是在ERP系統實施完成後由企業設計(jì)完成。企業如未能利用ERP系統提供的信息資源建立起自己的績效監控系統，将意味着ERP系統應用沒有(yǒu)完全成功。
4． 管理(lǐ)改善持續化：
随着ERP系統的應用和(hé)企業業務流程的合理(lǐ)化，企業管理(lǐ)水(shuǐ)平将會(huì)明(míng)顯提高(gāo)。為(wèi)了衡量企業管理(lǐ)水(shuǐ)平的改善程度，可(kě)以依據管理(lǐ)咨詢公司提供的企業管理(lǐ)評價指标體(tǐ)系對企業管理(lǐ)水(shuǐ)平進行(xíng)綜合評價。評價過程本身并不是目的，為(wèi)企業建立一個(gè)可(kě)以不斷進行(xíng)自我評價和(hé)不斷改善管理(lǐ)的機制(zhì)，才是真正目的。這也是ERP應用成功的一個(gè)經常不被人(rén)們重視(shì)的标志(zhì)。

當90年代初美國的Gartner Group定義ERP這樣一個(gè)軟件系統的時(shí)候，誰也沒有(yǒu)想到它會(huì)在全球的
企業中引起那(nà)麽大(dà)的反響。而在今天的中國，這一漸漸平息的震動，在這兩年中又出現了一個(gè)又
一個(gè)的高(gāo)潮。然而反觀ERP的發展和(hé)當今經濟的發展，我們不得(de)不正視(shì)出現的這樣兩個(gè)問題：
1. Gartner Group當初的定義已經過于狹窄，和(hé)實際商業生(shēng)活中正在被實際使用的ERP有(yǒu)着較大(dà)的
差距；
2. 一些(xiē)非主流的思想為(wèi)着其自身利益的要求，不斷在肆意的歪曲ERP的真實含義。
這兩個(gè)問題正在不斷的扭曲ERP的思想，對于後來(lái)者ERP的真面目已經被隐去，那(nà)麽到底ERP是什麽
呢？
我先回顧一下當時(shí)Gartner Group是如何通(tōng)過一系列的功能标準來(lái)對ERP進行(xíng)界定的，其界定如
下：
1、 超越了MRP－II的範圍和(hé)集成功能；
2、 支持混合方式的制(zhì)造環境；
3、 支持動态的監控能力，提高(gāo)業務績效；
4、 支持開(kāi)放的客戶機/服務器(qì)計(jì)算(suàn)環境。
按其定義，ERP就是一個(gè)應用軟件系統，是在MRPII軟件系統的基礎上(shàng)擴展了管理(lǐ)範圍，基本思想
是将企業的業務流程看作(zuò)是一個(gè)緊密聯接的供應鏈，并将企業內(nèi)部劃分成幾個(gè)相互協同作(zuò)業的支
持子系統，如财務、市場(chǎng)營銷、生(shēng)産制(zhì)造、服務維護、工程技(jì)術(shù)等，可(kě)對企業內(nèi)部供應鏈上(shàng)的所
有(yǒu)環節如訂單、采購、庫存、計(jì)劃、生(shēng)産制(zhì)造、質量控制(zhì)、運輸、分銷、服務與維護、财務、成
本控制(zhì)、經營風險與投資、決策支持、實驗室 / 配方、人(rén)力資源等有(yǒu)效地進行(xíng)管理(lǐ)，從管理(lǐ)範圍
和(hé)深度上(shàng)為(wèi)企業提供了更豐富的功能和(hé)工具。
從這一應用範圍來(lái)講，給人(rén)的感覺第一ERP是為(wèi)制(zhì)造企業服務的，第二它隻是個(gè)軟件。然而，在
Gartner Group定義ERP這個(gè)名詞之後，SAP公司創造性地将ERP和(hé)BPR兩個(gè)本來(lái)沒有(yǒu)被關聯在一起的
東西合到了一起，從而創造出了IT+管理(lǐ)的一個(gè)世界性奇迹。這個(gè)時(shí)候Gartner Group的概念在實
際應用中被完全更新了，一個(gè)被賦予了新的內(nèi)容和(hé)意義的ERP誕生(shēng)了：
1、）ERP不隻是一個(gè)軟件系統，而是一個(gè)集組織模型、業務流程、企業規範和(hé)信息技(jì)術(shù)、實施方
法為(wèi)一體(tǐ)的綜合管理(lǐ)應用體(tǐ)系；
2、）ERP使得(de)企業的管理(lǐ)核心從“在正确的時(shí)間(jiān)、制(zhì)造和(hé)銷售正确的産品”，轉移到了“在最佳
的時(shí)間(jiān)和(hé)地點，獲得(de)企業的最大(dà)利潤”，這種管理(lǐ)方法和(hé)手段其應用範圍也從制(zhì)造企業擴展至了
各個(gè)不同行(xíng)業的企業；
3、）ERP從滿足動态監控，發展到商務智能的引入，使得(de)以往簡單的事物處理(lǐ)系統，變成了真正
具有(yǒu)智能化的管理(lǐ)控制(zhì)系統；
4、）從軟件系統的結構而言，現在的ERP必須能夠适應互聯網的應用，可(kě)以支持跨平台多(duō)組織的
應用，并和(hé)電(diàn)子商務的應用具有(yǒu)廣泛的數(shù)據、業務邏輯的接口。
所以不妨我們來(lái)這樣給ERP下個(gè)定義：所謂ERP，就是通(tōng)過利用信息技(jì)術(shù)，實現企業內(nèi)部資源的共
享和(hé)協同，克服企業中的官僚制(zhì)約，使得(de)各業務流程無縫平滑的銜接，從而提高(gāo)管理(lǐ)的效率和(hé)業
務的精确度，獲得(de)盈利能力的提高(gāo)。
從ERP的功能來(lái)理(lǐ)解，一個(gè)成熟的ERP系統必須具備以下的功能：
1. 要具有(yǒu)參考的業務模型，并能夠基于這個(gè)模型，按客戶的實際需求進行(xíng)客戶化工作(zuò)，具備一系
列的建模手段和(hé)方法；
2. 實現多(duō)核算(suàn)組織、多(duō)工廠、多(duō)地點的應用，要能夠實現集中和(hé)分布的應用模式；
3. 必須至少(shǎo)具備财務、采購、銷售、生(shēng)産、和(hé)人(rén)力資源五個(gè)基本的子系統和(hé)一個(gè)信息分析平台，
要能夠具備或者支持專用的質量管理(lǐ)、設備管理(lǐ)、行(xíng)業特殊管理(lǐ)、商務智能系統，要具備和(hé)其他
有(yǒu)關應用的接口，諸如專業化的CRM、SCM、CAD、工業控制(zhì)系統等，所有(yǒu)這些(xiē)系統能夠實現無縫的
有(yǒu)邏輯的集成；
4. 實現物流、信息流和(hé)資金流的完整過程：即物流要實現從購買到制(zhì)造到銷售的正向流動，和(hé)反
向的信息追溯；信息流要實現銷售預測、采購計(jì)劃和(hé)生(shēng)産計(jì)劃的自動生(shēng)成，和(hé)關聯更改；資金流
要實現和(hé)物流的在線同步核算(suàn)，和(hé)信息流的在線同步計(jì)劃，能夠實現ABC（營運成本）控制(zhì)。
5. 實現物流、信息流和(hé)資金流的過程控制(zhì)：比如在物流過程中，要具備發票(piào)、訂單和(hé)出入庫單的
三單匹配控制(zhì)；在訂單過程中要具備庫存、在制(zhì)、信用度、财務預算(suàn)等多(duō)點控制(zhì)；要具備多(duō)級的
工作(zuò)流控制(zhì)等。
6. 要具備一定的客戶化開(kāi)發平台或工具，這樣的平台和(hé)工具至少(shǎo)需要支持客戶對輸出信息的任意
采集和(hé)編排。
7. 财務管理(lǐ)應當至少(shǎo)具備核算(suàn)會(huì)計(jì)和(hé)管理(lǐ)會(huì)計(jì)功能，要具備資金管理(lǐ)和(hé)資産管理(lǐ)的能力，基本實
現會(huì)計(jì)信息直接來(lái)源于業務本身，而非财務系統本身，也就是說财務系統中90%以上(shàng)的會(huì)計(jì)憑證是
自動生(shēng)成的。
8. 在生(shēng)産管理(lǐ)中，至少(shǎo)支持最基本的離散和(hé)流程業務模式，即根據BOM及能力進行(xíng)計(jì)劃和(hé)根據工
單執行(xíng)，根據工藝及配方進行(xíng)計(jì)劃和(hé)根據期段排産單進行(xíng)生(shēng)産，并可(kě)以将這兩種模式進行(xíng)混合使
用，當然還(hái)應當具備将MRP和(hé)JIT兩種模式的混合使用。
9. 在采購和(hé)銷售過程中，要支持多(duō)類型多(duō)地點的存貨管理(lǐ)和(hé)倉庫管理(lǐ)，這裏存貨管理(lǐ)和(hé)倉庫管理(lǐ)
是兩個(gè)不同的方面；要支持訂貨過程的多(duō)維控制(zhì)，即庫存檢驗、質量要求、信用狀況等。
10. 在人(rén)力資源管理(lǐ)中，其核心應當是目标管理(lǐ)和(hé)績效考核，而非簡單的人(rén)事管理(lǐ)。
以上(shàng)十點應當是構成一個(gè)最基本的ERP系統的內(nèi)容。當然對于一個(gè)完善的解決方案而言，隻有(yǒu)以上(shàng)
的功能還(hái)遠遠不夠，還(hái)應當具備一個(gè)完整的實現方法。
ERP項目的特殊性決定了它必須依靠專業顧問的咨詢和(hé)服務。但(dàn)企業必須記住，項目的主人(rén)是企業
自己，顧問隻是在某一時(shí)間(jiān)為(wèi)你(nǐ)出謀劃策，他不可(kě)能保證你(nǐ)的成功，也不會(huì)為(wèi)你(nǐ)服務一輩子，所
以如何能在最短(duǎn)的時(shí)間(jiān)內(nèi)将顧問的知識學到手，那(nà)才是至關重要的。
ERP的實施，或多(duō)或少(shǎo)會(huì)涉及到企業管理(lǐ)流程的變化，因此BRP往往和(hé)它的實施結合在一起，也隻
有(yǒu)這種結合，才能使得(de)企業的ERP系統發揮最大(dà)的作(zuò)用。一個(gè)成功的ERP的實施支持，必需包含有(yǒu)
一個(gè)廣泛的知識庫，和(hé)有(yǒu)實踐經驗的顧問。
ERP的實施過程基本都是必需經曆五個(gè)階段和(hé)六個(gè)步驟，五個(gè)階段：
1. 基礎建設
2. 引進觀念
3. 業務重組
4. 系統運用
5. 持續完善
六個(gè)步驟：
1. 方案規劃
2. 項目組織
3. 全面培訓
4. 原型定義
5. 數(shù)據準備
6. 系統切換
這五個(gè)階段和(hé)六個(gè)步驟互為(wèi)穿插，不斷循環，以保證ERP項目的成功
對于現在的企業管理(lǐ)者而言，任何的投入必須産生(shēng)回報，否則就是利潤的損失。因此對于信息化
的投入，到底能給企業帶來(lái)什麽回報，這是所有(yǒu)企業經營決策者在做(zuò)出決定時(shí)最關心的事，我想
這也是這些(xiē)年圍繞着企業實施ERP的是是非非的根本所在。
信息化的投入，特别是ERP項目的投入，是一項特殊的投資。
首先這種投資不是一個(gè)一次性的投入過程，企業一旦選擇信息化之後，可(kě)能産生(shēng)一次性的購買硬
件和(hé)軟件的費用，但(dàn)随之而來(lái)的相應的維護和(hé)服務确是一項常年的投入，特别是由信息化而引發
的對企業整體(tǐ)人(rén)員基本素質的提高(gāo)的需求，更是需要一個(gè)長期的培訓投資過程，因此一般評估信
息化的投入，我們采用的是總擁有(yǒu)成本（TCO）這樣一種說法，它包括有(yǒu)資源的成本、管理(lǐ)的成
本、技(jì)術(shù)支持的成本和(hé)最終使用的成本。
其次管理(lǐ)信息化是一個(gè)綜合性的項目，它涉及的是一個(gè)企業的方方面面，因此很(hěn)難有(yǒu)一個(gè)絕對化
的指标來(lái)說明(míng)它所産生(shēng)的回報，所以給人(rén)們造成的感覺是在信息化中隻有(yǒu)投入，沒有(yǒu)産出，從而
使管理(lǐ)者不能明(míng)确其要害，要麽盲目投入，要麽不願意投入。
第三，信息化的建設需要一個(gè)較長的周期，在這一過程中，企業管理(lǐ)将經曆一個(gè)痛苦的轉變過
程，由于企業的經營是一個(gè)連續的過程，舊(jiù)的管理(lǐ)模式不可(kě)以在一夜之中被打破，新的管理(lǐ)模式
也不可(kě)能在一夜之間(jiān)被确立，雙方的磨合和(hé)逐步的替換，使得(de)人(rén)們的管理(lǐ)工作(zuò)量在某一時(shí)期将大(dà)
大(dà)的增加，其間(jiān)很(hěn)多(duō)沒有(yǒu)預計(jì)的成本将不斷産生(shēng)。
由于這種投資的特殊性，很(hěn)多(duō)管理(lǐ)者在投資之初并沒有(yǒu)做(zuò)好充分的準備，因此往往會(huì)出現項目的
拖延，甚至半途而廢，其結果是産生(shēng)了更多(duō)的投入，去彌補他們認為(wèi)的失敗，造成化了很(hěn)多(duō)錢(qián)，
卻造就了一個(gè)吃(chī)錢(qián)的系統。那(nà)麽如何避免這些(xiē)不良結果的發生(shēng)呢？其實很(hěn)簡單，就是在決定投入
的時(shí)候，就明(míng)确的知道(dào)我們需要産生(shēng)什麽樣的信息回報，也就是要建立一個(gè)項目的評價體(tǐ)系，以
明(míng)确的、量化的基準來(lái)判斷應該做(zuò)什麽樣的計(jì)劃，應該做(zuò)什麽樣的投入，應該得(de)到一個(gè)什麽樣的
結果。
APICS曾經提出過一個(gè)A級MRPII的評價标準，但(dàn)現在看來(lái)它的評價體(tǐ)系隻是從一個(gè)側面來(lái)描述了
MRPII項目的結果，比如“庫存量”、“資金周轉期”等，應該說這些(xiē)标準隻是企業的一系列事務
處理(lǐ)過程的評價。但(dàn)随着企業市場(chǎng)化、管理(lǐ)自主化程度的提高(gāo)，企業的經營者需要的評價體(tǐ)系的
根本點，已經從對業務過程的評價，提升到對企業價值的評價的要求，除了對“庫存量”、“資
金周轉期”的要求外，更要求對“企業投資回報率”、“市場(chǎng)價值”、“股東投資增值率”等的
評價。因此對于一個(gè)ERP項目而言，更需要一個(gè)全面的評價手段，來(lái)明(míng)确的反映它的項目效果，也
就是要了解信息的回報到底有(yǒu)多(duō)大(dà)。
1996年，美國著名的标準化研究機構Benchmarking Partners提出了一套ERP項目評價體(tǐ)系。在這
套評價體(tǐ)系中，包括項目驅動因素、事務處理(lǐ)指标和(hé)關鍵成功因素等三個(gè)方面的評估內(nèi)容。
項目驅動因素：通(tōng)過對不同行(xíng)業的研究，現實的ERP項目主要有(yǒu)三種驅動因素。對于那(nà)些(xiē)市場(chǎng)較成
熟、産品變化相對穩定的行(xíng)業，比如化工、半成品加工業等，驅動他們實施ERP的因素是：關注業
務成本的降低(dī)。對于産品急劇(jù)變化、市場(chǎng)高(gāo)速增長的行(xíng)業，比如高(gāo)新技(jì)術(shù)行(xíng)業、電(diàn)子行(xíng)業等，這
些(xiē)項目關注的是：提高(gāo)響應市場(chǎng)和(hé)技(jì)術(shù)的能力。對于綜合性的集團型企業，他們關注的是：全
面、高(gāo)速和(hé)标準化的管理(lǐ)流程。通(tōng)過對項目驅動因素的評估，實際上(shàng)是為(wèi)整個(gè)項目尋找到一個(gè)基
點，和(hé)一個(gè)總體(tǐ)目标。
事務處理(lǐ)指标：對于事務處理(lǐ)的評估，可(kě)以分為(wèi)戰略性收益和(hé)經濟收益，戰略性收益是從企業
戰略的角度來(lái)考慮項目的收益，比如業務處理(lǐ)的集成性、信息利用度、對客戶的響應度和(hé)靈活
度、成本和(hé)業務活動、以及對新的應用的基礎架構等；經濟性收益是用價值來(lái)評估項目引起的業
務流程變化而産生(shēng)的效益，它包括對财務管理(lǐ)、人(rén)員管理(lǐ)、IT成本、庫存管理(lǐ)、訂單管理(lǐ)和(hé)供應
管理(lǐ)等。
關鍵成功因素：根據ERP項目實施的過程，對關鍵成功因素的評估，是從項目管理(lǐ)、高(gāo)層支持、
培訓、管理(lǐ)改革、合作(zuò)夥伴管理(lǐ)和(hé)流程重組等方面進行(xíng)的，在這裏又對每個(gè)因素進行(xíng)具體(tǐ)化的衡
量，比如項目管理(lǐ)的衡量就包括有(yǒu)資源、團隊、技(jì)能和(hé)管理(lǐ)，高(gāo)層支持包含有(yǒu)目标、活動等參與
度指标，培訓則包含費用、內(nèi)容和(hé)時(shí)間(jiān)，管理(lǐ)改革包含有(yǒu)交流度、期望度、阻力和(hé)可(kě)見度等，合
作(zuò)夥伴管理(lǐ)包含有(yǒu)角色、價格和(hé)經驗等，流程重組則包含費用和(hé)時(shí)間(jiān)。
ERP對企業來(lái)講是一個(gè)至關重要的組成部分，對于任何一個(gè)不斷發展的企業而言，現在不是討(tǎo)論上(shàng)
不上(shàng)的問題，而是應該討(tǎo)論怎麽上(shàng)，如何盡快實現的問題。而對于産品的供應商和(hé)咨詢服務的提
供者而言，現在更為(wèi)重要的是提供給使用

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