實施ERP,提升企業數(shù)據管理(lǐ)水(shuǐ)平

在業界，對ERP的實施有(yǒu)這樣一句話(huà)：“三分軟件,七分實施,十二分數(shù)據”， ERP中的數(shù)據管理(lǐ)是企業數(shù)據管理(lǐ)的重要組成部份。上(shàng)ERP之前，企業要從內(nèi)部組織架構的合理(lǐ)性和(hé)完整性查找分析ERP數(shù)據管理(lǐ)上(shàng)的頑劣存在的原因;然後才是崗位職責的制(zhì)定。從更高(gāo)的層次正确理(lǐ)解企業變革管理(lǐ)和(hé)崗位設計(jì)在ERP項目中發揮的主要作(zuò)用，遠比企業頭痛醫(yī)頭，腳痛治腳的短(duǎn)期效果，性價比要好地多(duō)。企業決策層應與ERP項目一起成長，企業自身內(nèi)部數(shù)據管理(lǐ)問題解決還(hái)要取決于決策層正确認識。

實踐中，企業多(duō)是依賴軟件方主導的實施方法：根據企業目前實際情況，在ERP上(shàng)直接找到對應的數(shù)據管理(lǐ)操作(zuò)對接點的快速實施，不能從根本上(shàng)解決屬于ERP數(shù)據管理(lǐ)頑劣存在的問題，所以就算(suàn)當時(shí)ERP上(shàng)線成功了，時(shí)間(jiān)久了管理(lǐ)層感到ERP管理(lǐ)效果仍然有(yǒu)不滿意的地方。企業使用ERP不能隻依賴于乙方實施顧問或內(nèi)部ERP專員的能力，為(wèi)此有(yǒu)必要站(zhàn)在企業的立場(chǎng)，先分析一下軟件方主導的實施方法(僅指出對企業方不利方面)：

(1)在買ERP軟件、實施顧問的實施人(rén)天之前，企業方應如何作(zuò)好上(shàng)ERP的準備工作(zuò)缺少(shǎo)具體(tǐ)化工作(zuò)指導;企業往往買後才倉促上(shàng)陣，常因為(wèi)自身準備不足(之前自身也不清楚應如何準備)，企業常感到用了打造“大(dà)炮”的價格，得(de)到的卻是拍打“蚊子”的企業效益，後續投資乏力，從而影(yǐng)響企業持續不斷提高(gāo)數(shù)據管理(lǐ)水(shuǐ)平。

(2)軟件供應商編寫了與軟件相配套的施實方法論。實際運用中軟件分銷商更傾向于自已容易存活、發展的商業模式;也确實提高(gāo)了企業實施ERP成功率，但(dàn)軟件供應商的施實方法在實踐中側重于軟件自身功能運用與企業數(shù)據管理(lǐ)需求的快速對接，基本不涉及企業內(nèi)部管理(lǐ)問題的具體(tǐ)指導。

(3)作(zuò)為(wèi)軟件分銷商的乙方是不提倡實施顧問在工作(zuò)中深入到企業的數(shù)據管理(lǐ)問題當中去解決企業的實際問題。有(yǒu)了經驗的實施顧問對企業提出的數(shù)據管理(lǐ)需求點，軟件功能滿足的前提下，是各種實施方案的指導專家(jiā);是通(tōng)曉财務、生(shēng)産、采購、銷售、溝通(tōng)、項目組織等各方面知識，具備綜合素質的人(rén)才。在乙方是通(tōng)過快速實施ERP項目的效率體(tǐ)現自身的價值。企業管理(lǐ)本身是一門(mén)精專的學問，實施顧問不是在企業管理(lǐ)解決實際問題方面的專家(jiā)。

軟件分銷商商業化的運作(zuò)模式不适合站(zhàn)在企業管理(lǐ)者內(nèi)部角度，指導解決企業自身存在的管理(lǐ)問題，但(dàn)可(kě)以從ERP軟件對企業流程規範化的要求，對企業提出合理(lǐ)化建議(例如整理(lǐ)基礎資料)，推動ERP項目前進。但(dàn)企業常倉促走過場(chǎng)，影(yǐng)響上(shàng)ERP項目的效果。分銷商若陪企業在每個(gè)ERP階段久耗，必會(huì)直接影(yǐng)響分銷商的生(shēng)存，也不現實。

1、企

 

業ERP規劃概述

企業決策層首先在規劃好企業三至五年的發展規劃。在此基礎上(shàng)要規劃企業三至五年企業業務數(shù)據管理(lǐ)發展規劃，對企業在三至五年內(nèi)各分階段需要投入多(duō)少(shǎo)人(rén)力和(hé)物力成本，需要在各階段經曆多(duō)長時(shí)間(jiān)，預計(jì)會(huì)得(de)到什麽樣的效果，應有(yǒu)一個(gè)前期的評估和(hé)預測，從全局的角度把控好投入産出的比例關系。

從企業發展的戰略層面上(shàng)講，企業數(shù)據管理(lǐ)是需要長期投入地，為(wèi)此成立一個(gè)信息部。或是隻有(yǒu)幾十人(rén)的企業規模，不打算(suàn)獨立一個(gè)部門(mén)，在企業總經辦之類管理(lǐ)機構裏設一個(gè)ERP(信息)專員之類的崗位，負責公司基礎數(shù)據資料整理(lǐ)推進工作(zuò); ERP項目各階段的推進工作(zuò);公司軟硬件維護等，也是有(yǒu)必要和(hé)可(kě)行(xíng)地。

2、企

 

業初上(shàng)ERP各階段概述

第一階段： 企業組織整理(lǐ)基礎資料工作(zuò)是從物料編碼規則制(zhì)定開(kāi)始地，是編碼相關負責人(rén)根據企業數(shù)據管理(lǐ)需求，專職投入精力梳理(lǐ)制(zhì)定編碼規則的過程，各部門(mén)相關人(rén)員輔助配合的一個(gè)內(nèi)部調研及總結規律的過程。就算(suàn)企業ERP早已倉促上(shàng)線，經過一段時(shí)間(jiān)的運作(zuò)，之前ERP編碼方案考慮不周的地方已暴露出來(lái)，基礎資料錄入的錯碼、重碼及之前未認真整理(lǐ)的基礎資料都可(kě)以重新組織整理(lǐ)，以期達到更好的運用效果(沒有(yǒu)與ERP項目一起成長的決策層較難理(lǐ)解其價值)。

制(zhì)定好物料編碼規則之後，企業才具備ERP項目的啓動條件。此時(shí)企業內(nèi)部可(kě)以開(kāi)一個(gè)點将會(huì)，将基礎資料整理(lǐ)工作(zuò)細分為(wèi)員工資料、供應商資料、客戶資料、生(shēng)産物料(原材料和(hé)成品)、組裝附件配料、生(shēng)産物料工藝和(hé)BOM等等，通(tōng)過點将指定具體(tǐ)資料整理(lǐ)負責人(rén)，按ERP編碼原則整理(lǐ)，并在會(huì)議上(shàng)協商訂出整理(lǐ)各項工作(zuò)結束時(shí)間(jiān)。企業點将會(huì)如果僅是為(wèi)了整理(lǐ)基礎資料，直接運用到企業數(shù)據管理(lǐ)中去，點到這裏就可(kě)以了。如果企業是圍繞ERP項目開(kāi)點将會(huì)，那(nà)麽之後錄入ERP基礎資料及審核工作(zuò)的點将定時(shí)間(jiān)完成的。并包括ERP期初數(shù)據的導入，試運行(xíng)、總結、培訓、正式上(shàng)線點将定完成時(shí)間(jiān)點的過程，将另起篇幅講述(企業篩選ERP軟件和(hé)組建信息部的內(nèi)容也不在本篇講述)，在此一筆帶過。ERP項目的管理(lǐ)需要計(jì)劃，用點将會(huì)的形式協商來(lái)代替乙方顧問調研後所編寫的實施主計(jì)劃，将會(huì)更符合甲乙雙方配合節奏的節拍，計(jì)劃實施更加有(yǒu)實用指導意義。

整理(lǐ)

 

基礎資料規劃順序重點小(xiǎo)階段

1)生(shēng)産相關基礎資料整理(lǐ)順序應從單一零件開(kāi)始，單一零件生(shēng)産的源頭是原材料。一般情況下，企業的單一零件和(hé)對應的原材料是有(yǒu)作(zuò)庫存管理(lǐ)地，需要內(nèi)部編碼整理(lǐ)規範。

2)單一零件整完編碼後，整理(lǐ)組裝件的BOM關系以及組裝件編碼的整理(lǐ)工作(zuò)。單一零件和(hé)組裝件物料編碼整理(lǐ)都好之後就可(kě)以定一個(gè)時(shí)間(jiān)點在企業內(nèi)部推廣應用，檢驗整理(lǐ)工作(zuò)成效。(并以整理(lǐ)成效為(wèi)依據決定ERP工作(zuò)方向：需進一步提高(gāo)就繼續完善整理(lǐ)編碼;還(hái)是接下去開(kāi)展下一個(gè)階段加工工藝編碼整理(lǐ)工作(zuò)。)

3)企業生(shēng)産單一零件或組裝件都需要車(chē)間(jiān)工序加工過程，加工工藝編碼整理(lǐ)是加強加工過程管理(lǐ)必要基礎資料管理(lǐ)，在整理(lǐ)具體(tǐ)産品的工藝過程時(shí)，要區(qū)分是委外還(hái)是內(nèi)部生(shēng)産，委外加工商默認是誰，內(nèi)部生(shēng)産車(chē)間(jiān)在那(nà)。強烈建議本階段先在EXCEL文檔支撐的手工單模式下跑順了，再上(shàng)ERP效果更好。

以上(shàng)工作(zuò)的順利展開(kāi)都離不開(kāi)編碼原則正确制(zhì)定。商貿企業編碼原則，要有(yǒu)正确的分類代碼和(hé)流水(shuǐ)号代碼組合，兼顧考濾不同行(xíng)業的行(xíng)業特征是否要在編碼中體(tǐ)現，不在編碼中體(tǐ)現的行(xíng)業特征是否在ERP基礎資料其他字段中體(tǐ)現。生(shēng)産企業編碼原則上(shàng)兼容商貿企業編碼原則，并要将同一系列産品中，有(yǒu)微小(xiǎo)的産品差異特征或在編碼中體(tǐ)現，或在ERP基礎資料其他字段中體(tǐ)現。才能精準指向現場(chǎng)唯一性生(shēng)産的産品。由什麽人(rén)組織整理(lǐ)企業的基礎資料工作(zuò),是企業的一件大(dà)事，企業要認真對待，物料編碼規則條理(lǐ)化梳理(lǐ)質量是上(shàng)ERP項目效果重要的分水(shuǐ)嶺。

整理(lǐ)好基礎資料之後直接在企業的管理(lǐ)體(tǐ)系中應用。一方面，檢驗了整理(lǐ)好的基礎資料可(kě)用性，不好的部份可(kě)以馬上(shàng)改正。另一方面，大(dà)大(dà)縮短(duǎn)基礎資料整理(lǐ)後的使用周期，盡量提前産生(shēng)經濟效益，進一步增加了使用ERP的信心。

企業要明(míng)白不是為(wèi)上(shàng)ERP才整理(lǐ)基礎資料，要提高(gāo)自身數(shù)據管理(lǐ)的水(shuǐ)平，就應主動的按自身管理(lǐ)需求整理(lǐ)基礎資料，基礎資料整理(lǐ)對企業數(shù)據管理(lǐ)提升是打地基的作(zuò)用。

第二階段：以試用ERP軟件作(zuò)為(wèi)溝通(tōng)平台，理(lǐ)順企業生(shēng)産相關業務流程平台。

目前企業選購軟件之前多(duō)數(shù)都會(huì)要求分銷商演示軟件的功能，提高(gāo)了企業選擇軟件功能和(hé)企業管理(lǐ)需求的針對性。但(dàn)從企業數(shù)據管理(lǐ)實際運行(xíng)效果的角度反觀，通(tōng)過演示理(lǐ)想的軟件效果與實際應用效果還(hái)是有(yǒu)相當的差距。

早在企業整理(lǐ)基礎資料階段，企業整理(lǐ)出基礎資料的編碼規則之後盡量多(duō)地聽(tīng)一聽(tīng)乙方的意見，有(yǒu)經驗的乙方顧問能優化編碼規則，特别是通(tōng)用件編碼規則。同時(shí)也能根據企業上(shàng)ERP的目标，對基礎資料準備完整程度作(zuò)檢查，最好是企業整理(lǐ)出的基礎資料，乙方顧問能直接導入帳套。不要先買ERP軟件，要通(tōng)過ERP專員或軟件供應商使用免費的試用版本，可(kě)以先協商購買乙方的實施人(rén)天，确保之後試跑公司的業務數(shù)據的質量。

最好是最接近實戰的方式試跑流程，以完整的試跑一個(gè)整月的數(shù)據，觀察上(shàng)ERP的效果。為(wèi)此前期的人(rén)員培訓、期初數(shù)據的準備，軟件功能參數(shù)的設置都離不開(kāi)有(yǒu)乙方經驗人(rén)員的指導。通(tōng)過這一個(gè)月的實施效果展示才是最能對比計(jì)劃目标成功率的評判。此時(shí)再決定是否購買軟件性價比明(míng)顯更高(gāo)，說白了是對基本選定的軟件，先付乙方顧問實施的錢(qián)，看清實施效果之後企業再判斷是否要付買軟件的錢(qián)。

第三階段：購買選定ERP軟件，培訓指導ERP正式上(shàng)線。

購買ERP軟件之前，各部門(mén)通(tōng)過一個(gè)月的試跑流程，對自己部門(mén)想通(tōng)過ERP實現什麽功能會(huì)有(yǒu)更精準的目标。ERP專員負責收集各部門(mén)的需求，乙方顧問進一步操作(zuò)演示軟件功能，如果企業ERP專員判斷能滿足企業需求時(shí)，軟件從數(shù)據管理(lǐ)功能層面就基本達到購買的要求了。

購買ERP軟件之後，老闆要确保ERP項目負責人(rén)得(de)到最大(dà)的資源支持。在ERP項目負責人(rén)主持下，ERP專員指導各部門(mén)設定好各期初數(shù)值的錄入，設定好大(dà)多(duō)數(shù)常用流程的培訓計(jì)劃，對于少(shǎo)數(shù)異常流程要有(yǒu)方法即時(shí)想辦法解決。要最大(dà)程度的發揮企業團隊的力量将ERP項目實施起來(lái)。

第四階段：上(shàng)線之後數(shù)據稽核鞏固，流程優化，二次報表開(kāi)發。

ERP上(shàng)線了，那(nà)隻是萬裏長征的第一步，還(hái)要加強權限、數(shù)據、流程的稽核，如企業管理(lǐ)規範，項目小(xiǎo)組用足力量做(zuò)稽核這塊。任何企業上(shàng)線時(shí)的流程、權限、崗位等都會(huì)随着時(shí)間(jiān)、業務流程的改變而進行(xíng)完善、優化，系統中的權限、流程必須随着實際業務流程進行(xíng)改變，否則就會(huì)和(hé)實際流程脫節。

要站(zhàn)在甲方立場(chǎng)思考，兼容乙方實施方法論，建議通(tōng)過自主學習大(dà)體(tǐ)了解一下《成功實施ERP的規範流程》，在上(shàng)ERP之前大(dà)體(tǐ)了解一下書(shū)中講述的知理(lǐ)、知已、知彼、知用。雙方分清在ERP實施過程各自的職責，避免ERP項目事後雙方扯皮。

從中國企業管好ERP數(shù)據需要更好的性價比的角度出發，非常有(yǒu)必要探討(tǎo)一條适合從中國企業根據自身實際情況出發，制(zhì)定ERP數(shù)據管理(lǐ)分階段漸進數(shù)據管理(lǐ)目标，持續不斷地提高(gāo)ERP上(shàng)線的整體(tǐ)質量。上(shàng)ERP項目過程是向決策層提供了一次正确解決內(nèi)部數(shù)據管理(lǐ)問題方向性理(lǐ)順的實踐過程，數(shù)據管理(lǐ)目标不是單純地圍繞着ERP項目完成階段性數(shù)據管理(lǐ)目标。企業ERP數(shù)據管理(lǐ)是需要長期投入地，循序漸進的分階段數(shù)據管理(lǐ)目标才是企業ERP數(shù)據管理(lǐ)工作(zuò)不斷提高(gāo)的根本。

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