ERP 系列故事6:ERP是一把手工程

ERP 項目可(kě)能會(huì)從整個(gè)公司角度出發,對工作(zuò)流程的重新定義.但(dàn)是,工作(zuò)流程的重新定義,是非常困難的.在改革的時(shí)候,遭到很(hěn)多(duō)部門(mén)員工的抵制(zhì),認為(wèi)這加大(dà)了他們的工作(zuò)量.這也是可(kě)以理(lǐ)解的.但(dàn)是,這對企業來(lái)說,可(kě)不是一件好事情......

鄭經理(lǐ)得(de)知自己要主持 ERP 動員會(huì)議時(shí),有(yǒu)點緊張.如果一開(kāi)始,就給公司中層員工樹(shù)立一個(gè)好的形象,将對以後的工作(zuò)進展非常重要.那(nà)麽,該如何才能開(kāi)好這個(gè)會(huì)呢?

第二天一大(dà)早,鄭經理(lǐ)就給黃總發了一封關于 ERP 動員會(huì)議的議題及主要內(nèi)容.

郵件原文如下:黃總您好!非常感謝你(nǐ)賞識,讓我擔任公司的 ERP 實施經理(lǐ).明(míng)天的 ERP 動員會(huì)議,是我們 ERP 項目的第一次碰頭會(huì)議.俗話(huà)說,好的開(kāi)始,是成功的一半.所以,我現在把今天會(huì)議的議題發給你(nǐ),請(qǐng)您參考一下.

第一階段,是黃總您發言.主要內(nèi)容是我公司上(shàng) ERP 的緊迫性,主要強調局部服從整體(tǐ),強調"一把手"工程.

第二階段,我會(huì)引用一個(gè)成功的案例,來(lái)強調"一把手"工程的重要性.

第三階段,請(qǐng)黃總或者陳副總再次強調一下,公司上(shàng) ERP 的決心,讓現在還(hái)反對上(shàng) ERP 的同事,敲一下警鍾,為(wèi)公司上(shàng) ERP 項目,掃除障礙.

下午 1 點,會(huì)議正式開(kāi)始. 首先,黃總簡單介紹了一下現在公司遇到的困難. "各位經理(lǐ),我們公司自成立以來(lái),在各位的努力下,取得(de)了迅速的發展.但(dàn)是, 随着企業的發展,我們也發現了越來(lái)越多(duō)的問題.如:庫存據高(gāo)不下,生(shēng)産成本越來(lái)越高(gāo), 品質越來(lái)越不穩定.根據上(shàng)個(gè)月的數(shù)據與一年前的同期數(shù)據比較,退貨率增加了 3%,不要小(xiǎo)看這 3%,它可(kě)給公司帶來(lái)了幾十萬的損失哦.你(nǐ)們想想,若是沒有(yǒu)這 3%,那(nà)這部分收益,很(hěn)大(dà)一部分可(kě)以分給各位作(zuò)為(wèi)獎勵.現在市場(chǎng)競争越來(lái)越激烈,若我們再不把質量搞上(shàng)去,若我們不把成本控制(zhì)住,那(nà)我們以後的路會(huì)很(hěn)難走,我們前段時(shí)間(jiān)的努力,都會(huì)白費. "

黃總停頓了一下,接着說:"所以,我跟副總決定上(shàng) ERP 項目,用 ERP 項目來(lái)改善我公司的內(nèi)部管理(lǐ).我知道(dào),在座各位,有(yǒu)些(xiē)人(rén)還(hái)是對 ERP 項目存在抵制(zhì)的心态.但(dàn)是, 今天借這個(gè)機會(huì),我向各位表個(gè)态,我們公司一定要上(shàng) ERP,并且隻許成功不許失敗.所以,我不管以前你(nǐ)們的态度,從今天,從此時(shí)此刻開(kāi)始,你(nǐ)們必須堅決支持 ERP 項目;我若發現有(yǒu)誰以應付的态度對待,必定嚴懲不怠."

黃總講完後,鄭經理(lǐ)開(kāi)始做(zuò)彙報. "各位經理(lǐ),我長話(huà)短(duǎn)說,現在由我負責公司的 ERP 項目.根據我這一個(gè)多(duō)星期的觀察,我越加自信,我們公司 ERP 項目一定會(huì)成功的.為(wèi)什麽呢?因為(wèi)黃總和(hé)陳副總都非常重視(shì)這個(gè)項目.根據我的經驗, ERP項目成功的關鍵之一是領導的支持，在業界，把ERP項目又叫做(zuò)一把手工程，可(kě)見，一把手的支持的重要性."

"下面,我先來(lái)給大(dà)家(jiā)介紹一個(gè)案例.這是我實施的一個(gè) ERP 項目,也是一個(gè)制(zhì)造業公司,是從事五金的.兩年前,五金行(xíng)業競争非常激烈,一方面是鋼材等原材料價格持續上(shàng)漲,另一方面是競争對手迅速增加.這麽嚴酷的局面,迫使五金企業紛紛改善內(nèi)部的管理(lǐ), 降低(dī)生(shēng)産成本,提高(gāo)競争能力.我那(nà)個(gè)五金公司吳總,也同我們黃總同一個(gè)想法,想靠 ERP 來(lái)改善公司的管理(lǐ)體(tǐ)制(zhì).在 ERP 項目開(kāi)始前,吳總去考察過幾個(gè)上(shàng)過 ERP 的同行(xíng),覺得(de)他們的效果都不錯,他從他們那(nà)裏學來(lái)一條項目成功的經驗,就是一把手的絕對支持.為(wèi)什麽呢?"

因為(wèi) ERP 項目會(huì)涉及企業現在各個(gè)部門(mén)的利益,有(yǒu)可(kě)能從企業的全局出發,會(huì)對各個(gè)部門(mén)的工作(zuò)任務做(zuò)重新的分派. 因為(wèi)以前傳統的流程, 我們考慮的是, 工作(zuò)誰來(lái)做(zuò)效率最高(gāo). 但(dàn)是,ERP 不是從這個(gè)角度來(lái)考慮,而是考慮由誰來(lái)做(zuò)這個(gè)工作(zuò)最有(yǒu)效果.各位,效率和(hé)效果是兩個(gè)不同的概念.

我這裏就舉一個(gè)實際的例自來(lái)說明(míng)."鄭經理(lǐ)拿(ná)起白闆筆,轉身,在白闆上(shàng)畫(huà)了四個(gè)圈: "這最上(shàng)面的一個(gè)圈代表我以前的那(nà)個(gè)五金公司,下面三個(gè)圈代表三個(gè)部門(mén),一個(gè)是采購部,一個(gè)是業務部,還(hái)有(yǒu)一個(gè)是生(shēng)産部.

在上(shàng) ERP 項目前,流程是這麽走的,業務先開(kāi)銷售定單給生(shēng)産部,生(shēng)産部按照生(shēng)産計(jì)劃,開(kāi)物料申請(qǐng)單給采購部,采購部再下發采購單給供應商.這看起來(lái)好象跟流水(shuǐ)線操作(zuò)差不多(duō),效率很(hěn)高(gāo).但(dàn)是,從效果上(shàng)來(lái)看,就不是這麽回事情了."

"我們舉個(gè)例子,假設産品 A 有(yǒu)兩種物料 B1 和(hé) B2 構成,但(dàn)是,B2 又有(yǒu)二種替代料 B21 和(hé) B22.按照,以前的流程,

業務下了 10 個(gè) A 産品的定單給生(shēng)産部,

生(shēng)産部排了一下生(shēng)産計(jì)劃,就對采購說,我 15 号之前需要 10 個(gè) B1 物料和(hé) 10 個(gè) B2 物料.

采購部接到指令後,向 B2 的供應商下發訂單,說我在 15 号之前不能生(shēng)産完成, 供應商又回複說

"20 号行(xíng)不行(xíng)?" "這時(shí)采購怎麽辦呢?采購經理(lǐ)向生(shēng)産彙報說,我現在 B2 物料不能按時(shí)到貨.

生(shēng)産部說,那(nà)就用 B21 物料吧(ba).采購發 B21 物料的采購單,供應商又回複說,無法完成.采購又向生(shēng)産部彙報,生(shēng)産部說那(nà)就用 B22 吧(ba)……"

"大(dà)家(jiā)想想,為(wèi)什麽會(huì)這樣呢?因為(wèi)在以前的手工作(zuò)業裏,為(wèi)了物料投放的準确, 該用多(duō)少(shǎo)物料,該用什麽物料,都是有(yǒu)生(shēng)産部門(mén)來(lái)管控的.但(dàn)是有(yǒu)了 ERP 後,就改變了."

鄭經理(lǐ)不自覺的提高(gāo)了語調: "上(shàng)了 ERP 後,流程改為(wèi)業務部發了 10 個(gè)的 A 産品定單給生(shēng)産部門(mén),生(shēng)産部門(mén)排程後,對采購部門(mén)說,我在 21 号要開(kāi)始生(shēng)産 A 産品,你(nǐ)給我準備好 10 個(gè) A 産品的物料."

"大(dà)家(jiā)注意,"鄭經理(lǐ)在白闆上(shàng)對這句話(huà)劃了條線,表示強調,"這跟前面的區(qū)别在與哪呢?現在生(shēng)産部門(mén)對采購不是說我要什麽什麽物料,要多(duō)少(shǎo),而是對采購說,我要生(shēng)産幾個(gè)成品,你(nǐ)在幾号之前給我物料.這時(shí),采購若碰到某種物料供應商不能及時(shí)到貨的話(huà), 就可(kě)以自己選擇使用能按時(shí)到貨的替代料,而不用向生(shēng)産請(qǐng)示是否用替代料.這樣,才真正節省了時(shí)間(jiān),達到了我們需要的效果."

"大(dà)家(jiā)或許會(huì)有(yǒu)疑問,為(wèi)什麽上(shàng)了系統後,可(kě)以這麽操作(zuò)呢?因為(wèi),ERP 系統裏有(yǒu)個(gè) BOM 定義,即物料清單,它已經事先定義好了産品要用什麽物料,有(yǒu)哪些(xiē)替代料可(kě)用, 其優先順序是什麽,用量是多(duō)少(shǎo).這樣,以後的采購或者領料,都能自動計(jì)算(suàn).而不用生(shēng)産部專門(mén)設立人(rén)員去管控這些(xiē)物料."

"現在,大(dà)家(jiā)或許有(yǒu)點明(míng)白了,BOM 清單是非常重要的,可(kě)以說是 ERP 系統的核心.所以,我剛開(kāi)始實施 ERP 或者以後新建立 BOM 清單的時(shí)候,對此會(huì)有(yǒu)嚴格的審核程序.那(nà)時(shí),我公司的有(yǒu)些(xiē)同事就想不明(míng)白了,以前建立 BOM 的時(shí)候很(hěn)輕松的,隻要一個(gè)或這兩個(gè)人(rén)簽字就行(xíng)了,但(dàn)是,上(shàng)了 ERP 後,BOM 清單每個(gè)部門(mén)都要去審核,說怎麽上(shàng)了 ERP 系統後,怎麽越來(lái)月麻煩,效率反而越來(lái)越低(dī)了?"

"而實際情況真是這樣嗎?不是.上(shàng) ERP 項目前,由于手工 BOM 錯誤等原因,開(kāi)錯采購單發生(shēng)率為(wèi) 13%左右,而上(shàng)了 ERP 系統後,采購單錯誤率降到了 1%,并且,從生(shēng)産到采購下單周期平均從 2 天降到了 4 個(gè)小(xiǎo)時(shí).

大(dà)家(jiā)說說看, 雖然一開(kāi)始工作(zuò)效率有(yǒu)可(kě)能會(huì)有(yǒu)所降低(dī),但(dàn)是,我們真正想達到的結果是什麽?我想,大(dà)家(jiā)都希望達到第二種結果."

"這就是我想說的, ERP 項目可(kě)能會(huì)從整個(gè)公司角度出發, 對工作(zuò)流程的重新定義. 但(dàn)是,工作(zuò)流程的重新定義,是非常困難的.在改革的時(shí)候,遭到很(hěn)多(duō)部門(mén)員工的抵制(zhì),認為(wèi)這加大(dà)了他們的工作(zuò)量.這也是可(kě)以理(lǐ)解的.但(dàn)是,這對企業來(lái)說,可(kě)不是一件好事情. "

"所以,接下來(lái)就是我要強調的,一把手的作(zuò)用.那(nà)時(shí),我們吳總了解情況後,不顧大(dà)家(jiā)的反對,乾坤獨斷,毅然決定對流程進行(xíng)重組.那(nà)時(shí),要不是有(yǒu)吳總的領導魄力,我們的ERP 項目可(kě)能就會(huì)以失敗而告終." "所以,我們在實施 ERP 項目的時(shí)候,一定要從全局出發,同時(shí),也希望我們在實施 ERP 的時(shí)候,黃總,副總能積極的參與進來(lái),為(wèi)我們的 ERP 保駕護航."

鄭經理(lǐ)結束後,陳副總起來(lái)說道(dào): "鄭經理(lǐ)說的非常的好.我們上(shàng) ERP 項目,就是要做(zuò)出效果來(lái).在這裏,我想說三點."

"第一,再強調一次,黃總和(hé)我絕對支持 ERP 項目,會(huì)為(wèi) ERP 項目提供充足的條件,包括人(rén)力和(hé)财力."

"第二,我們不會(huì)閉門(mén)造車(chē),對不規範的流程,我們堅決要改,要麽不做(zuò),要做(zuò)就要做(zuò)出實實在在的效果來(lái)."

"第三,為(wèi)了做(zuò)好一把手工程,我和(hé)黃總會(huì)考慮,我們其中一人(rén)到 ERP 項目組來(lái), 做(zuò)你(nǐ)們的堅強後盾."

黃總起來(lái)做(zuò)了總結. "今天,副總和(hé)我都表了态,堅決支持上(shàng)馬 ERP.所以,從今天開(kāi)始,希望大(dà)家(jiā)能配合鄭經理(lǐ),把 ERP 項目切實的搞起來(lái)."

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